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by yurinass
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法的拘束力は持たず、債権者の説得カギ、機構の人材「プラスの遺産」。

 企業再生ファンドは、投資した会社の経営権を握り、役員を送り込んで再建を進めるケースが多い。大株主という強力な権限を背景に、事業売却や他社との合併などを短期間にやり遂げるのが特徴だ。そして企業価値が上がってから、他の会社に株を売却する。
 産業再生機構出身者が中核の再生支援会社は、企業再生そのものを目的としている。助言手数料を稼げるほか、将来のM&Aが成功すれば、その報酬も期待できる。企業と一体となって長期でリスクを取る戦略だ。
 想定する支援対象企業は、業績が低迷する大企業、地方の中小企業、急速に発展したが経営ノウハウが乏しいベンチャー企業など。景気回復と銀行の不良債権処理の終結で、大型の過剰債務企業の再生案件が減っているが、まだまだ企業再建のニーズはある。
 課題は再生機構とは異なり、法的な拘束力を持たないことだ。融資銀行など債権者に債権放棄など私的整理を頼んでも、すんなり応じるかは不透明。どんなに企業と一体になっても、債権者の理解を得られないと再建は実現しない。その説得が再生支援会社の成否のカギを握っている。
 再生機構はダイエーなど四十一件の再生を果たし、財政の収支も三百億円台の黒字になった。加えて機構出身者が企業再生ビジネスを支えるようになった。この「プラスの遺産」は機構の第三の成果といえる。
 最終的に売却益を稼ぐ狙いの再生ファンドでも、企業の立場を第一に考えたファンドが機構出身者を核に現れている。
 執行役員だった立石寿雄氏が〇五年秋に設立した「ネクスト・キャピタル・パートナーズ」がその先駆けだ。経営不振企業や破綻企業への投資に特化する。立石氏は「どんな景気局面でも一定比率の不振企業が存在し、再生ファンドの果たす役割がある」と話す。
 福島県郡山市のうすい百貨店を担当した木村貴則氏は〇六年春、流通業専門のファンド「クアトロ・エクゼキューションズ」を立ち上げた。小売業の退職者を中心に人材バンクを組織して、企業に「ヒト・モノ・カネ」を送り込む。木村氏は「うすい百貨店での経験で、投資だけでは企業は絶対に良くならないことを学んだ」と話す。
 再生機構のDNAがいまも産業界の改革を支えている。
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by yurinass | 2007-03-19 08:22 | 経済状況記事

信金、不良債権処理が一服、営業拠点を増設。

 大手信用金庫が相次いで営業拠点の増設に動き始めた。不良債権処理が一巡したことで、首都圏や関西圏を中心に出店を進めている。大型ショッピングセンター(SC)の中など、出店場所にも工夫を凝らす。拠点拡大に合わせて人材を確保しようと、初任給を上げる信金も出てきた。
 芝信用金庫(東京・港)は十八年ぶりに港区の臨海都市開発地区に出張所を開いた。住友不動産が手がけた大型マンション「ワールドシティタワーズ」の区画内だ。総戸数が二千九十戸あり、二十四時間営業のスーパーや病院もある。住民向けの住宅ローンや資産運用相談など個人向け業務に特化し、土曜日も相談業務に限って営業する。
 京都の大手信金は、大阪や京都のベッドタウンとして人口の流入が続く滋賀県南部や奈良県北部に狙いを定めている。
 京都信金は三月十二日に滋賀支店(大津市)を開設。法人・個人に対応する大型店舗にした。新規出店は四年ぶりだ。京都中央信用金庫(京都市)は〇六年七月、奈良県の大型SCの中に個人向け店舗を開設した。今後も奈良や大阪、滋賀などに攻勢をかけていく。
 ただ、大手銀行や地方銀行も中小企業向け融資を強化しており、競争は激しさを増している。団塊世代の大量退職や、新卒採用が学生の売り手市場となる中、職員を集めるのは簡単ではない。東京東信用金庫(東京・墨田)は〇七年度中に支店を二店舗新設する計画だが、人材確保に向けて初任給の引き上げも検討している。
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by yurinass | 2007-03-19 08:19 | 経済状況記事

不動産はバブルか(下)金融庁監督局銀行第一課長遠藤俊英氏、他。

 投資マネーの流入で上昇が続く不動産価格。「バブル」との指摘も出る中で、価格に対する見方は様々だ。金融機関を監督する金融庁の遠藤俊英・監督局銀行第一課長と、不動産証券化の最前線に立つモルガン・スタンレー証券の赤井厚雄・証券化商品部マネージングディレクターに見解を聞いた。
 ――不動産投資の過熱化を懸念している印象だ。
 「今のお金の流れは不動産ファンドを通じていることに特徴がある。ファンドとは不動産投資信託(REIT)と私募ファンドを指すが、これらの規模は昨年末で十一・五兆円。二年前と比べると、ファンドを通じた不動産の残高が三倍近くに膨らんだ計算だ」
 「ファンドに融資しているのが銀行。融資額も短期で非常に大きく伸びている。不動産ファンドは債務不履行を起こしたことがなく、銀行にとってはリスク管理の実績がない。銀行は未知の分野に突っ込んでいるともいえる」
 ――「監督方針」で銀行にリスク管理の徹底を求めたのもそのためか。
 「本当にこの価格でいいのか、銀行が物件を実際に調査して考えて欲しい。審査部やリスク管理部門が冷静な目で判断できるはず。そういう体制がうまく回っているかを監督・検査を通じて見ていきたい」
 ――収益還元法で導かれた価格は『適正』との声もある。
 「収益還元法も必ずしも合理的とは言えない面がある。足元の賃料が据え置きか伸びていないのに賃料の上昇期待があれば、期間の純収益がほとんど上がらなくても還元利回り(キャップレート)が下がる。それで不動産価格が上がる」
 「根拠があって収益還元価格の適切さを説明できるならいいが、願望を織り込んでいるなら、価格の妥当性を疑わざるを得ない」
 ――今の不動産市場は「バブル」だろうか。
 「企業業績が良くなり、首都圏にヒト・ビジネスが集中し始めている。オフィスビルが建ってそれがすぐに売れる状況だ。外資も入ってきてますます過熱する状況にある。だからこそ『監督方針』を発表した。バブルの定義を慎重にしないといけないが、今の不動産はやはり通常の状態では無いと思っている」
(聞き手は中西豊紀)
 ――地価の局地的な急騰には「バブルではないか」と意見もある。
 「収益性を無視して値上がり期待だけで不動産を購入するのがバブルと言える状態だ。もっとも、大きな値上がりは東京・表参道など人気のある一部の物件だけで、主要都市の商業地の地価はピークから約八割値下がりし、そこから数%程度上昇したにすぎない」
 「不動産株などに比べ地価の上昇率はまだ低い。収益還元法によって価値を計る方法が定着し、根拠のない期待にはお金を出さなくなっているからだ」
 ――上昇はまだ続くか。
 「上昇幅は一律ではなく、取得者の価値を高める能力で決まる。賃料を上げたりテナントを集めたりして『汗』をかく必要がある」
 「還元利回りでみると東京の丸の内や大手町などでは、Aクラスのオフィスビルで現在二%台後半。物件価格の上昇で二―三年前に比べ〇・七五%程度低い。これら中心部では利回りはもう下げ止まった(=地価上昇はピークを迎えた)とみている」
 ――不動産の値上がりは海外からの投資資金の流入も一因と言われる。
 「実際はそうでもない。海外の年金基金など説明責任が厳しく求められる資金は日本の不動産への投資が難しい。海外の資金流入が本格化するには不動産市場の透明性が必要だ」
 「米国では証券化を前提にしたノンリコースローン(非そ及型融資)の年間融資額が国内総生産(GDP)比で二%ほどあるのに対し、日本は〇・二%程度。これらの資金は不動産の付加価値向上につながる」
 ――金融庁は金融機関の不動産向け投融資への監督姿勢を強めている。
 「本来の不動産投資のあり方にかなうので歓迎すべきだ。同時に、しっかりした貸し手やファンドが正当に評価される枠組みを作ることも考えないといけないのではないか」
(日本経済新聞)
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by yurinass | 2007-03-19 08:17 | 経済状況記事

日本酒復権へ、力水は「外」に――外部に経営委託、酒蔵再生ビジネスが始動。

 伝統ある日本酒ブランドは守りたいが、後継者難や資金不足で厳しい場合は外部に経営を委ねる選択肢もある。その専門会社が登場した。
 人材派遣大手のスタッフサービスグループは子会社のスタッフサービス・インベストメント(東京・千代田)を通じて酒蔵再生ビジネスに取り組んでいる。すでに富士高砂酒造(静岡県富士宮市)や住乃井酒造(新潟県長岡市)といった昔ながらの技術を守る四つの蔵元を買収した。
 インベストメントには証券会社や地方銀行などから酒造会社の買収話が舞い込み、すでに約三十件に達した。「買収する基準は製品の品質が良いかどうか」(瀬川勲取締役)で、社員が素人の感覚で酒利きをし、十点満点で八点の評価を受けることが最低条件。買収金額は酒蔵の抱える借金込みで一億―二億円程度が相場という。
 同社は会計やマーケティングの専門家を蔵元に送り込み、経営支援する。買収した四社のうち、社長を送り込んだのは一社だけ。蔵元の経営者は地元の名士が多く、作り手の管理や独自の商習慣など素人では分かりにくい点も多い。このため、経営者の派遣は「要望があった時だけ」(瀬川取締役)が基本姿勢だ。
 買収後に投資がかさまないように既存設備の査定には力を入れる。「とにかく数字で結果を求めてくるが、酒造りができなくなるよりはまし」と買収されたある蔵元の関係者は打ち明ける。
 販売面では、傘下に収めた蔵元のマーケティングを担当する子会社、インター・セラーズ(東京・千代田、津端諭社長)が支援する。七人の営業担当者が蔵元の商品を、首都圏の飲食店や酒販店を飛び込みで売り歩く。買収した四社の売上高は単純合計で約十二億円。今後も買収を進め、〇九年三月期をメドに売上高四十億円を目指す。
 「酒造会社の淘汰が進むほど商機が広がる」と瀬川取締役は話す。二〇〇五年度の日本酒の課税数量は約七十三万キロリットルで、十年前に比べ四五%近くも減った。ただ、前年度比では三・一%と減少幅は縮まっている。瀬川取締役は「日本酒事業は粗利益が高く、うまくやれば営業利益率で一〇%は堅い」と自信をみせる。
 中小蔵元にとって悩みの種は年産千三百キロリットル以下の蔵元に適用される優遇税制の廃止。期限は〇八年三月末で、業界団体は継続を国に訴えているが、先は見えない。外部に経営を委ねる蔵元が増える可能性もある。
(日本経済新聞)
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by yurinass | 2007-03-19 08:16 | 経済状況記事

利益相反、予防へ動く――敵対M&A増え、顧客と関係錯綜(法務インサイド)他。

 利益相反――。裁判の当事者双方に、同じ法律事務所の弁護士が助言することなどを指す。依頼者の利益を損なう恐れがあり禁止されている。だが、法律事務所の大型化が進み、弁護士への社会的ニーズも変化すれば、顧客との関係は従来以上に錯綜(さくそう)する。大手事務所は様々な利益相反問題にどう取り組んでいるのだろうか。
 敵対的買収を手伝ってほしい。対象はA、B、C社のうち一社。二社はダミーだ――。アンダーソン・毛利・友常法律事務所(東京・港)にはこんな依頼が来る。情報管理のため、打診時は対象会社を特定しない。アンダーソンは所属弁護士のかかわりの有無を三社すべてで確認した。
 同事務所では最近、所内メールで激論が交わされた。「経営改革を求める投資ファンドから依頼が来たとする。所属弁護士が買収防衛策を助言した企業が、ファンドの標的になる可能性がある場合どうするか」。結局、「こうした状況ならファンドの依頼は受任しない」ことで議論は決着した。
 弁護士法や日本弁護士連合会の職務基本規程は裁判当事者の双方代理の禁止など、裁判を主な対象に利益相反回避義務を定める。こうした規制に加え、各事務所は自主ルールを持つ。自主ルールの一つの狙いは「職務規程」などが禁じる状況の事前予防だ。
 例えば、敵対的買収の構えも見せるファンドの顧問弁護士に自身がなり、同じ事務所の別の弁護士が顧問を務め防衛策も助言した企業の大株主に同ファンドがなったとする。防衛策の差し止め仮処分になれば一方の弁護士は降りなければならない。「用心棒」が敵前逃亡すれば依頼者との信頼関係は崩れる。
 自主ルールのもう一つの狙いは営業戦略や事務所のブランド維持という「事務所利益」に反する案件の回避だ。
全幹部の関係点検
 こうした理由から、大手事務所では案件が飛び込むと、全パートナー(幹部弁護士)などが、自分の依頼者との関係から問題の有無を二十四時間以内に調べる。長島・大野・常松法律事務所(東京・千代田)のようにパートナー全員が携帯端末を持ち歩き、素早く確認する事務所もある。
 ここ数年、大企業同士の裁判が増え、敵対的買収構想もあちこちでくすぶる。ただでさえ利害調整が難しいのに、合併などで事務所が大きくなると、既存顧客間の利害対立も増え、顧問先のライバルの新興企業も顧客にしづらい。
 四月、二百人以上の弁護士を抱える森・浜田松本法律事務所(東京・千代田)から、八人が末吉綜合法律事務所(東京・港)として独立する。「もう一度、ベンチャー企業のような動きをしたい」と話す末吉亙氏。利益相反の回避も一つの狙いだ。
 自主ルールを巡り、最近大手事務所が注目するのが「TBS・楽天問題」と社外取締役の扱い。提携交渉が実を結ばず、新たな緊張関係に入った両社。TBSの一部顧問弁護士と楽天の社外取締役はいずれも、国内最大級の西村ときわ法律事務所(東京・港)に属する。西村ときわのライバルである森・浜田の本林徹氏は「うちの事務所はあのような状況は避ける」と話す。
 西村ときわでは社外取締役就任を弁護士の社会的役割として認める。ただ、事務所の別の弁護士がその企業を相手とする裁判の原告側に立つ可能性を事前に伝え、難色を示されれば就任を断る。
 西村ときわの小杉晃執行パートナーは現状について「利益相反ではない」と話す。ただ、TBSの買収防衛策を巡り、差し止め仮処分に発展した場合はどうか。楽天の社外取締役は顧問弁護士ではなく、「法的問題は無いが適切ではない」(小杉氏)とみており、裁判になれば両者に関与する現状を見直す方針だ。
社会は独立性期待
 法律上の利益相反とは言えないが、「利益相反的な」問題もある。社外取締役弁護士に期待される「独立性」をどう担保するか、だ。
 本林氏は昨年六月、日立製作所の社外取締役になったが、事務所が日立の顧問のため、本林氏は同社監査委員会のメンバーには就任しなかった。米国の規制では監査委員会の取締役には「独立性」が求められ、米国上場している同社の監査委員になると、事務所が日立の仕事を断る必要があったからだ。
 日本でも、上場会社の社外取締役の弁護士に対し、社会は独立性を期待しているようだが、法律上は米国のような独立性を求めていない。このため、社外取締役が所属する法律事務所がその企業の仕事をすることは珍しくない。
 ただ、大手でも独立性への期待を意識し、取締役就任を制限する事務所も出てきた。その一つ、TMI総合法律事務所(東京・港)の田中克郎代表は「継続的に弁護士業務を受任している企業の取締役就任は禁止した」と話す。社外取締役になるか、仕事を受けるか、一方を選ぶことを明確にした形だ。
 ここ十年、相次ぎ表面化した企業不祥事などを受け、多くの企業で社外取締役需要が高まった。弁護士界も、視野を広げたり社会的ステータスの面から経済界のニーズに応えてきた。一般株主や社会が弁護士の社外取締役に期待したのは、利害関係がなく企業トップにも苦言を呈せる独立性だろう。依頼者だけでなく、社会の期待にも応えることが永続するエクセレント・ロー・ファームの条件のように思えてならない。
(編集委員 三宅伸吾)
 ◎…「金融商品取引法の内部統制も、施行初年度は不備が出るのが当然」と指摘するのは金融庁企業会計審議会専門委員の大崎貞和氏。2008年度から適用される同法の内部統制部分への対応を急ぐ企業が多いが、「不備をなくそうとしすぎるあまり、隠そうとする動きが出る恐れもある」。
◎…中堅・中小企業を中心に慌てて内部監査室をつくる例もあるが、「人的資源なしには逆効果」と警鐘を鳴らす。「会計士と協力し、コンセンサスがある所は文書化を省くなど、身の丈にあった対応を」と強調していた。
(日本経済新聞)
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by yurinass | 2007-03-19 08:13 | 経済状況記事

米ウォルマート、銀行業参入を断念

米小売り最大手のウォルマート・ストアーズは16日、2005年7月に提出した銀行業への参入申請を取り下げた。地銀などの反発を踏まえ、米政府が異業種の銀行参入審査を凍結しているため、参入実現が当面見込めないと判断した。同様に参入を申請中のホーム・デポやダイムラークライスラーなどの動きに影響を与える可能性がある。
 ウォルマートは「審査に何年もかかりそうなので、取り下げを決めた」(金融子会社のジェーン・トンプソン社長)として、銀行免許のいらない送金や小切手換金など他の金融サービスを拡大する戦略に切り替える。同社の参入申請は四度目で、店舗を持たず決済業務に特化した業務だけを手がける計画だった。
 事業会社の銀行子会社(産業銀行)設立の承認審査を担当する米連邦預金保険公社(FDIC)は今年1月、申請受け付けや承認審査を08年1月まで1年間凍結すると発表していた。産業銀行は商業貸し付けや預金の上限などに制限があるが、貸出金利の上限がないなど一般銀行より規制が緩い。ただ地銀や一部の州政府などは競争が激化しかねないと反発。米議会の一部も親会社の監督が行き届かないとして、参入規制の強化を求めていた。
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by yurinass | 2007-03-19 08:09 | 経済状況記事

日本酒復権へ、力水は「外」に――外部に経営委託、酒蔵再生ビジネスが始動。

 伝統ある日本酒ブランドは守りたいが、後継者難や資金不足で厳しい場合は外部に経営を委ねる選択肢もある。その専門会社が登場した。
 人材派遣大手のスタッフサービスグループは子会社のスタッフサービス・インベストメント(東京・千代田)を通じて酒蔵再生ビジネスに取り組んでいる。すでに富士高砂酒造(静岡県富士宮市)や住乃井酒造(新潟県長岡市)といった昔ながらの技術を守る四つの蔵元を買収した。
 インベストメントには証券会社や地方銀行などから酒造会社の買収話が舞い込み、すでに約三十件に達した。「買収する基準は製品の品質が良いかどうか」(瀬川勲取締役)で、社員が素人の感覚で酒利きをし、十点満点で八点の評価を受けることが最低条件。買収金額は酒蔵の抱える借金込みで一億―二億円程度が相場という。
 同社は会計やマーケティングの専門家を蔵元に送り込み、経営支援する。買収した四社のうち、社長を送り込んだのは一社だけ。蔵元の経営者は地元の名士が多く、作り手の管理や独自の商習慣など素人では分かりにくい点も多い。このため、経営者の派遣は「要望があった時だけ」(瀬川取締役)が基本姿勢だ。
 買収後に投資がかさまないように既存設備の査定には力を入れる。「とにかく数字で結果を求めてくるが、酒造りができなくなるよりはまし」と買収されたある蔵元の関係者は打ち明ける。
 販売面では、傘下に収めた蔵元のマーケティングを担当する子会社、インター・セラーズ(東京・千代田、津端諭社長)が支援する。七人の営業担当者が蔵元の商品を、首都圏の飲食店や酒販店を飛び込みで売り歩く。買収した四社の売上高は単純合計で約十二億円。今後も買収を進め、〇九年三月期をメドに売上高四十億円を目指す。
 「酒造会社の淘汰が進むほど商機が広がる」と瀬川取締役は話す。二〇〇五年度の日本酒の課税数量は約七十三万キロリットルで、十年前に比べ四五%近くも減った。ただ、前年度比では三・一%と減少幅は縮まっている。瀬川取締役は「日本酒事業は粗利益が高く、うまくやれば営業利益率で一〇%は堅い」と自信をみせる。
 中小蔵元にとって悩みの種は年産千三百キロリットル以下の蔵元に適用される優遇税制の廃止。期限は〇八年三月末で、業界団体は継続を国に訴えているが、先は見えない。外部に経営を委ねる蔵元が増える可能性もある。
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by yurinass | 2007-03-19 08:07 | 経済状況記事

「民間版再生機構」設立相次ぐ、機構OBが中核

 企業の再建を助言し、融資や投資先をあっせんする再生支援会社の設立が相次いでいる。15日に解散した産業再生機構で働いた人たちが中核となる大型組織が4月に誕生する。企業再生ファンドとは異なり、再生チームを派遣し、長期的な視点で事業改革を進める。1月にも機構の別の幹部らが支援会社を設立した。こうした「民間版再生機構」が再建に成功し、M&A(企業の合併・買収)を通じて産業界の活性化を促せるか。
 再生機構の専務を務めた冨山和彦氏ら約20人が新会社を4月に設立する。そこに機構の執行役員だった松本順氏ら7人が昨年11月に設立した支援会社も合流する見通しになった。手掛ける案件が増えれば、再生機構と同じ200人規模まで人員を増やす計画だ。
 会社の設立趣意書には「顧客益、社会益を犠牲にする短期的、短絡的な自益の追求は行わない」との項目を盛った。投資家から資金を集めて企業に投資し、短中期保有で売却益を追求するファンドとは一線を画した。
 企業とは再生の助言契約を結んで、10人単位でチームを送り込む。企業の経営陣や社員といっしょに再建計画を練り、実行に移す。チームは社長、役員を含むことを想定し、経理、法務、管理、事業戦略を担う幹部らも包括的に用意する。
 機構が支援したカネボウのケースではピーク時に30人を送り、徹底的に財務を洗い直した。そのノウハウを新会社でも生かす。冨山氏は「経営権だけを握っても再建はうまくいかない。経営層と実動部隊の両方を送り込むことが再生のカギだ」と強調する。企業が借り入れを必要とした場合は融資団をまとめ、資本を厚くしたいならスポンサー企業を見つける。
 新会社に合流する松本氏らが昨秋に設立したのは「インフィニタム・パートナーズ」。松本氏は機構で九州産業交通や関東自動車の再建を手掛けた。大京担当の田矢徹司氏も共同設立者の1人。彼らは「冨山氏らの会社と手法や目的が似ている」と合流を決断した。
 機構の執行役員でダイエーやカネボウの再建を手掛けた大西正一郎氏と松岡真宏氏は1月に、リサ・パートナーズと合弁で支援会社「フロンティア・マネジメント」を設立した。ここには7人の機構出身者のほか、外部の投資銀行家や弁護士、公認会計士も参画。企業再建の専門家集団を目指す。高木新二郎・元産業再生委員長が4月から特別顧問に就く。冨山氏らの会社とともに企業再生ビジネスの担い手として注目を集めている。
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by yurinass | 2007-03-19 08:02 | 経済状況記事

米株式、方向感見えぬ展開―個人マネー流入、住宅市場に不安。

 米株式相場は方向感の見えない展開となっている。二月末の世界的な連鎖株安後の混乱はひとまず収束、下値では投資信託を通じた個人マネーが流入するが、上値には戻り待ちの売りが控えて売り買いが交錯している。米住宅市場の先行き不安の再燃をきっかけに景気判断が揺れているのも上値が重い一因。市場は二十日からの米連邦公開市場委員会(FOMC)での金融政策に注目している。
 米投信調査会社トリムタブスによれば、十四日までの一週間で株式投信に二十一億ドルの資金が流入した。ダウ工業株三十種平均が四〇〇ドル超の下げ幅を記録した二月下旬から二週間続いた資金流出が止まった。
 ダウ工業株三十種平均が十四日に一時一万二〇〇〇ドルを割った後に反発し、十六日は一万二一〇〇ドル台で引けた。下値には個人の買いが入り始めたことが株価の底割れ懸念を薄めた。昨夏から一本調子で上げてきた株高局面の調整で「過熱感が解消した」(米シティグループの投資戦略家アンドリュー・ハウエル氏)との指摘もある。
 米エコノミストの間では経済のファンダメンタルズ(基礎的条件)に大きな変化はなく、景気は年後半から再び回復に向かうとの見方が大勢。だが、米住宅市場でサブプライムと呼ばれる信用力の低い個人向け融資の焦げ付き問題の表面化を機に、米景気の先行きへの楽観論が後退しつつある。
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by yurinass | 2007-03-19 08:01 | 経済状況記事

百貨店復活は規模より魅力で(社説)

 大丸と松坂屋ホールディングスが経営統合し、国内の百貨店では売上高首位のグループとなる。ただし規模の拡大が直ちに百貨店の生き残りを保証するわけではない。過去の経営体質からの脱皮が不可欠である。
 百貨店の売上高は一九九一年に比べ二割も減っている。少子高齢化が進み、ショッピングセンターや高級ブランドによる独自店の開設などで競合店が増えたうえ、百貨店自体も衰退の原因を抱えていたからだ。
 個別の店舗ごとの仕入れ、委託販売、派遣店員が、日本の百貨店経営の特徴だった。有力ブランドを持つ納入者が出店する店舗を選び、商品を回す優先順位を決める。返品自由とするかわりに小売価格を納入側が決める例が多く、納入側が人件費を負担する派遣店員が店頭に目立つ。
 同じ衣料品販売でも「ユニクロ」のように自ら製品を開発、生産し価格も決める製造小売型店舗とは仕組みが全く異なる。一九六〇年代に広まったこの商慣行は、百貨店にとってリスクやコストを下げるうまみがあった。だが、客は「価格が高い」「特定の商品を強引に勧められる」などの不満を募らせた。百貨店の社員は消費の流れに疎くなり、百貨店への消費者の支持も薄れてきた。
 例外が、個人消費者を主な顧客とし、トレンドに敏感な伝統を持つ伊勢丹だ。同社では仕入れ担当者が商品の発掘に力を入れ、自らのリスクで発注する割合も高い。ブランドの枠を超えた売り場づくりも進めた。一方で、長年、法人向けの外商部門に大きく依存してきた他の老舗百貨店はバブル崩壊後の企業の経費削減の影響で勢いを失い、伊勢丹独り勝ちといわれる状態になっていた。
 大丸は近年、本部集中仕入れを進めて商品調達コストを下げ、派遣店員やパートの活用によって人件費も削減し、経営を立て直してきた。
 松坂屋との経営統合で、この路線は加速するだろう。それに加えて、より多くの消費者をひきつける力が問われる。西武百貨店、そごう、三越など、過去に全国チェーンを目指しながら思い通りの成果を上げられずに挫折した百貨店も多い。他社のてつを踏まないためにも、消費者と視線を共有し、売り場の魅力を向上させるセンスと努力が必要になる。
(日本経済新聞)
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by yurinass | 2007-03-19 08:00 | 経済状況記事