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by yurinass
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カテゴリ:未分類( 458 )


経済概況

中小企業の景気・財務動向~売上高の急減で雇用・設備・債務の「3つの過剰」が再び重荷に

登録日:2009-07-09 発表元:信金中金総合研究所
http://www3.keizaireport.com/m.php?RID=94122&a
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銀行の資本増強をめぐる動向について

登録日:2009-07-09 発表元:農林中金総合研究所
http://www3.keizaireport.com/m.php?RID=94134&a
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拡大する造水ビジネス~水需給逼迫に伴い成長が続く海水淡水化・排水再利用

登録日:2009-07-09 発表元:大和総研
http://www3.keizaireport.com/m.php?RID=94118&a
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日本産食品・食材の海外販路拡大に向けて(No.1)~総論:海外販路拡大にあたって

登録日:2009-07-09 発表元:信金中金総合研究所
http://www3.keizaireport.com/m.php?RID=94123&a
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日本産食品・食材の海外販路拡大に向けて(No.2)~各論:近隣アジア諸国のビジネス環境(中国)

登録日:2009-07-09 発表元:信金中金総合研究所
http://www3.keizaireport.com/m.php?RID=94124&a
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日本産食品・食材の海外販路拡大に向けて(No.3)~各論:近隣アジア諸国のビジネス環境(香港)

登録日:2009-07-09 発表元:信金中金総合研究所
http://www3.keizaireport.com/m.php?RID=94125&a
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日本産食品・食材の海外販路拡大に向けて(No.4)~各論:近隣アジア諸国のビジネス環境(台湾)

登録日:2009-07-09 発表元:信金中金総合研究所
http://www3.keizaireport.com/m.php?RID=94126&a
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日本産食品・食材の海外販路拡大に向けて(No.5)~各論:近隣アジア諸国のビジネス環境(シンガポール)

登録日:2009-07-09 発表元:信金中金総合研究所
http://www3.keizaireport.com/m.php?RID=94127&a
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日本産食品・食材の海外販路拡大に向けて(No.6)~各論:近隣アジア諸国のビジネス環境(タイ)

登録日:2009-07-09 発表元:信金中金総合研究所
http://www3.keizaireport.com/m.php?RID=94128&a
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by yurinass | 2009-07-22 08:16

経済概況

2009年上半期のIPO動向について

登録日:2009-07-15 発表元:あずさ監査法人
http://www3.keizaireport.com/m.php?RID=94469&a
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2009年首都圏マンション市場動向(上半期)

登録日:2009-07-15 発表元:不動産経済研究所
http://www3.keizaireport.com/m.php?RID=94476&a
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2009年首都圏建売住宅市場動向(上半期)

登録日:2009-07-15 発表元:不動産経済研究所
http://www3.keizaireport.com/m.php?RID=94477&a
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近畿圏マンション市場動向(上半期)

登録日:2009-07-15 発表元:不動産経済研究所
http://www3.keizaireport.com/m.php?RID=94478&a
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2009年6月度版近畿圏マンション市場動向

登録日:2009-07-15 発表元:不動産経済研究所
http://www3.keizaireport.com/m.php?RID=94479&a
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2009年6月度版首都圏マンション・建売市場動向

登録日:2009-07-15 発表元:不動産経済研究所
http://www3.keizaireport.com/m.php?RID=94480&a
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by yurinass | 2009-07-22 08:13

経済概況

中小企業を取り巻く経済・金融環境 2009年7月

登録日:2009-07-22 発表元:日本政策金融公庫
http://www3.keizaireport.com/m.php?RID=94742&a
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次世代型中小企業におけるイノベーション施策の方向性

登録日:2009-07-22 発表元:野村総合研究所
http://www3.keizaireport.com/m.php?RID=94731&a
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戦間期日本企業の資金調達、資本コスト、資本構成:最適資本構成理論からみた1930年代における企業財務

登録日:2009-07-22 発表元:日本銀行金融研究所
http://www3.keizaireport.com/m.php?RID=94759&a
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近年の中国におけるホットマネーの動き

登録日:2009-07-22 発表元:日本銀行
http://www3.keizaireport.com/m.php?RID=94707&a
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米国 着工件数は安定(09年6月住宅着工件数) ~一戸建てが増加も集合住宅の大幅な減少が足枷に

登録日:2009-07-22 発表元:第一生命経済研究所
http://www3.keizaireport.com/m.php?RID=94710&a
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by yurinass | 2009-07-22 08:11

GEクレジットカード部門の入札は不調

 ニューヨーク(ウォール・ストリート・ジャーナル) 米ゼネラル・エレクトリック(NYSE:GE)の300億ドル規模のクレジットカード事業を対象とした入札には、あまり関心が集まっていない。ウォルマート・ストアーズ(NYSE:WMT)、JCペニー(NYSE:JCP)、ホームセンター大手ロウズ(NYSE:LOW)などの顧客がカードの利用料金の支払いに支障を来しているのではないかと、買い手候補企業が不安感を抱いているためだ。

 事情に詳しい複数の関係者によると、GEのクレジットカード事業の買い手になる可能性が高いと長い間みられていたJPモルガン・チェース(NYSE:JPM)は最近、入札への参加を取りやめた。シティグループ(NYSE:C)、バンク・オブ・アメリカ(NYSE:BAC)、キャピタル・ワン・ファイナンシャル(NYSE:COF)など、大規模なクレジットカード事業を保有する企業も、入札に参加する見込みはないという。自社のクレジットカード事業で支払い遅延や貸倒償却が増加しているためだ。

 GE幹部は、クレジットカード事業が難局にあることを認識しているが、同事業の売却を10-12月期中に完了するよう目指すと繰り返し述べている。事情に詳しい関係者によると、GEのジェフリー・イメルト会長兼最高経営責任者(CEO)は、買い手となる見込みのある企業に個人的に接触しているという。

 500億ドル規模の消費者・商業金融事業を年内に売却しようとしているGEにとって、反応の芳しくないクレジットカード事業の入札は、タイミングの悪いものとなった。
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by yurinass | 2008-06-30 20:23

新銀行東京の経営挫折に学ぶ銀行スコアリング融資の反省点

(1)新銀行東京の経営はなぜ挫折したのか?
 資金繰りで苦しむ中小企業の緊急救済手段として石原都知事の肝入りで設立された、実質東京都立銀行ともいうべき新銀行東京の開業以来の経営不振は、貸し主と借り手の両者に多くの警告と教訓を与えるものとなった。
 この銀行の経営が挫折し、設立以来一度の好業績を示すこともなく赤字を累積し不良債権を増嵩させて苦境に陥った要因には、先ず第1に開業に漕ぎ着けた時期が、バブル経済破綻後の長期不況からようやく立ち直り不良債権処理の目途もついたので、それまで中小零細企業への貸し渋りをしてきた大手銀行を主体とする多くの銀行が、一転して優良中小企業への融資に積極的に乗り出すといった金融環境の変化があって、時宜を失し悪かったことであった。
 しかしそれとても、有識者の諫言に謙虚に耳を貸さず、理念先行で強引に拙速設立を画した石原都知事の時流見通しの甘さと、設立準備役員の人選ミスの責任は免れない。
 この人選については、石原都知事がめざした全く新しいタイプの銀行設立というには不適切な、中小企業金融業務に精通しない実務担当役員、しかも都知事と親交のあったお友達と都庁の天下り出向的人選が主体の組閣であったこと、新規採用行員が外資系投資銀行や大手銀行出身の上・中級幹部、中小金融機関リストラ組主体の一般行員といった雑多でまとまりが悪く質的にも劣る者が多かったこと、現場管理職に垂範管理や適切な指示・指導能力が欠如していたこと、採用後の従業員教育訓練が全くといっていいほど実施されていなかったこと、自己保身的で事なかれ主義と上司の顔色だけを伺う要領屋社員がはびこり、創立準備段階から中長期経営計画が杜撰で、申請書類の改竄や、業務実態の隠蔽体質があり、それを諫言しようとする正義感の強い有能な良識派が煙たがられ、讒言や卑劣な組織ぐるみのハラスメントで排斥され、退職を余儀なくされるという陰湿な組織風土だったので、職場の士気が極度に低かったこと、畑違いの業界出身の初代社長が全く無能で、これを補佐するというよりむしろ実質的支配をする都庁出向役員も、民間銀行経営体験がないので実務に暗く、役人気質が払拭出来ず、親方日の丸感覚で都の出資金を食いつぶしたことなどなど、まさに企業は人財なりの逆を行く、悪い組織の典型そのものであった。
 その他に、いかにコンピューターバンキングによる省力経営を標傍しているとはいえ、営業現場でほとんど行員の生の声が聞かれず、活気が感じられなかったこと、電話帳に銀行の所在地や電話番号が掲載されていないなど、銀行の姿が全く見えず、頭と足で積極的に業務推進をする姿勢が利用客に明確に伝わらないことなどなど多々ある。
 その上に、銀行融資効率化のビジネスモデルとして、近年急速に導入する中小企業機関が増え、新銀行東京も例外でなく採用してきた「スコアリング融資」という制度にも弱点と、運用上の未熟さという問題があったことは否定できない。
 本年4月に、創業社長が退任させられ、東京都からの400億円の追加救済出資の条件として都が監視体制を強めることになったが、瀕死の重症にあり、信用を失墜し、もはや社会的存在価値も無くした新銀行東京の本格的自主再建は非常に困難と考える。
(2)スコアリング融資と、普及してきた背景
 さて、比較的に信用調査体制が整っている大手銀行でさえ、信用リスクが大きいからと手を出さなかった無担保、無保証人、融資諾否即決をセールスポイントとしたスモールビジネスローン、ベンチャー支援融資などのセットローンを、中小地域金融機関で積極的に売り出そうとする傾向がここ5~6年前から急速に高まっていたが、昨年にアメリカでサブプライム・ローンの不良債権化増大に起因する金融不安が発生し、世界経済にも大きな波紋が広がり、この真相と実態被害は未だに明確にされておらず、問題の完全解決には至っていないことから、最近になってこの種機械的なスコアリング融資の是正が問われることとなった。
 簡単に専門用語の説明をすると、セットローンとは、商工ローンなど、予め設定されている条件を満たす対象者に対する、比較的小額で短期の、公的信用保証機関の保証付を原則とする融資のことで、万一回収不能となった場合、信用保証協会がこの大部分の一定割合を代理弁済してくれるので、貸し手の銀行としては債権保全上からも安心でき且つ信用審査も簡便にできるので効率的ということで、近年多くの銀行で活用され普及している融資手法であり、いわば融資の既製服版である。
 スコアリング融資制度とは、主として中小企業や自営業者向けの、比較的小額で短期な運転資金融資を目的とする簡便な融資手法のことで、融資申込書に予め設定されている数十項目の質問事項に、借り手が自主申告回答し、それを数値化したスコアをコンピューターで処理し、それを融資諾否の判断資料にしようとするもので、貸し手の銀行にとってはきわめて能率的で簡便、融資業務の省力化・効率化と、信用供与の諾否決定を早め、顧客サービスの向上にもなる融資手法とされ、金融庁でもこれまで地域金融機関に推奨してきたが、ここにきて前述のような理由から曲がり角を迎え、金融推奨モデル項目から除外することとしたので、それに連れこの融資の取扱いを中止する銀行も出てきた。
 スコアリング融資というビジネスモデルは、元来アメリカで発案され世界中に普及発展したもので、消費者金融や商工ローンで積極的に用いられてきた。
 日本でも同様、融資額が比較的に小口であるが、信用審査に手間がかかり期間を有する一般的融資より与信諾否の決定が早くなるので、多少金利が高くても借り手がつき取引顧客数の増加が図れ、信用リスクの分散や収益の増大に有益、行員の審査能力の劣勢もカバー出来ると考える中小金融機関で積極的リテール融資の推進策として採用されてきた。
(3)スコアリングによる機能的融資の問題点
 しかしアメリカのように企業のみならず個人客に至るまでの、平素からの情報収集や信用管理体制が整っており、スコアリング項目の設定やその評価のノウハウが蓄積されている国においてさえ、今回サブプライム・ローン(所得水準の低い顧客対象の住宅ローン)の焦げつき問題が発生したように、信用管理や債権保全上のリスクは完全にクリアーされたものではないことが露呈した。
 ましてやこういった制度を導入して成果を発揮するための基本前提となる、日常からの市場調査や信用調査、顧客信用管理体制の整備が不十分で、それ向きの従業員の教育訓練もせず、ノウハウの蓄積もなしに、アメリカの表面的なシステムだけを、伝統的で保守的な日本の金融大革命を目論むアメリカの威圧的要求に応じて拙速導入し、その真髄や魂までは受け止めなかったわが国では、もともと無理で不安と危惧する向きもあり、ゆえに大手都市銀行などは、その導入に時期尚早と慎重な姿勢をとってきた。
 消費者金融業界では、目下、もちろん当初はアメリカのシステムを見習って、大手業者では約50項目に及ぶ信用審査項目の設定や応対マニュアルづくりをし、従業員教育を繰り返し実施した上で導入したこのスコアリング貸付が主流となっており、身分証明書さえ提示すれば、無担保、無保証人で、即決貸付に応じてもらえるというが、こういうシステムを採用するまでには、数十年に及ぶ消費者ローン業務の体験や、失敗から得たノウハウの蓄積があったのである。
 しかも一顧客当たりの貸付額は銀行業界よりはさらに小口で短期、個別貸付限度額の設定、業界内での信用情報の管理と交換体制なども整備され、予想される貸し倒れの損失に見合う高金利や、かなり強引な焦げつき債権の回収手段を取ってきた。
 それでも予想を上回る不良貸付が発生し、信用リスク回避の難しさを味わってきたし、さらに近年、貸金業法や利息制限法の改正や違法行為の摘発が強化されたことで、経営採算がとれず、廃業に追い込まれる業者が急増したのである。
 社会の公器であり信用を重んじる金融機関が、貸金業者と同じような自己利益本位の強引な営業や、ましてやコンプライアンス・マネージメントの見地からも、違法な信用リスクの管理手法を講じることは許されず、もしこれに類似する営業姿勢をとれば、社会から非難され、これまで永年にわたって築き上げた信用と顧客の支持を失することとなる。
 こういったことは、バブル経済を煽った挙句の不良債権の増大で、銀行の経営破綻が相次ぎ、銀行が経済社会の首座から陥落した過去の苦い体験からも明らかであり、まさかその反省をもう忘れてしまったわけではなかろう。
(4)銀行融資のあるべき姿勢
 新銀行東京の挫折についても、スコアリング融資システム自体が悪いのではなく、その信用チェック項目の設定や評価能力、運用方法に問題があったという見解を表明するむきもある。
 しかし筆者は、やはり「貸すも良識なら、貸すべきでない案件や対象者に対しては、貸さないことも銀行の良識」という真理や、「1)社会公共性、2)健全・道徳性、3)安全・確実性、4)将来・発展性、5)収益・有利性」という銀行融資の5大原則を忘却し、自利至上主義や効率性本位に走り過ぎ、貸し手自らが汗をかき、借り手の現場観察調査もしない書類審査主体にするというようなこの種のイージーなローンには、どこか無責任で無理があって、リスキーでもあり、借り手のためにもならないし、本当に銀行らしい顧客サービスではないと考える。
 「お金を稼ぐには、知恵を用い汗をかき、それを使うには理性と心を大切にせよ」という先賢の名言は、永遠不変の真理であり、濡れ手で粟のぼろ儲けを狙って汗もかかずに安易にお金を得た者には、お金の大切さが体得できずに馬鹿使いをし、いつかは高転びして大金を失し、腋の下に冷や汗をかくこととなるので、好ましいことではない。
 銀行は、物的担保や保証担保で安易に機械的に金を貸して暴利を追求するだけなら、町の悪徳貸金業や単なる投資ブローカーと変わらず、金融のプロとは言えなくなる。
 書類上のデータ審査だけに頼らず、借り手事業の将来性と経営者の人物や社員の働きぶりを現場に足を運び皮膚感覚で観察調査・確認することが信用調査の鉄則であり、親身に顧客の相談に乗り、知恵を貸し情報を提供するコンサルティングサービスを通じて、自信と見識のある融資活動を展開するという原点に立ち返り、国益にも連なる将来の優良企業を育て、産業経済の発展に積極的に寄与すると言う姿勢が、今改めて銀行に要求される。
 お金だけを事務的に貸す金融業(金貸し)から、知識情報を提供する知融業(信用供与の知識情報サービス業)に進化してこそ、真の金融のプロ、良識あるエリート集団の機関として再評価され、社会的信頼を取り戻し、生存と繁栄が約束されることとなろう。



<著者プロフィール>


経済評論家・ビジネスドクター 芦屋 暁(あしや さとる)


 幼少期の貧苦体験から「十分な教養があれば民族も国家も企業も個人も安泰」との信念を抱き、一生涯を人間能力の開発と日本経済・産業の発展に捧げる1本の杭になろうと決意し、都市銀行勤務を中退してフリーの経済評論家・経営コンサルタントの道に転身、大学の教鞭やマスコミ出演を経つつ、過去通算で全国約3千市町村を講演歴訪した実績を持ち現在に至る。庶民派で皮膚感覚の簡明率直な解説がモットー。
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by yurinass | 2008-06-28 23:11

あいおい損保、企業の倒産確率を予測するシステムで特許を取得

あいおい損害保険は6月18日、企業が1年以内に倒産する確率を予測する「企業倒産確率予測システム」について、日本国特許を取得したと発表した。従来の倒産予測手法は主に企業内部の情報に基づいているが、新システムは外部環境の情報を含めて一括して分析でき、より精度が高いという。

数値化が可能な企業内部のデータに加え、公表されている経済成長率、金利水準、対ドル為替レート、消費者物価指数を統計解析する。また米国の政権区分など数値化が難しい外部環境の情報も取り入れる。

予測対象の企業に合わせてデータを追加でき、広い範囲で応用できる。例えば、対象企業が地域経済に強く結びついている場合には、その地域の経済成長率を採用することで、精度を高められる。

あいおい損保は、保険料水準の算出や企業与信業務でこの予測システムを活用していきたい考え。
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by yurinass | 2008-06-28 23:01

双日、ギョーザ事件の再発防止策を実施

監査体制や苦情処理体制を見直し

2008年1月に中国製ギョーザによる食中毒事件が発生したことを受け、双日が同年4月から、再発防止に向けて、自社および食料を扱うグループ会社の品質管理体制の改革を進めている。双日は、問題の商品を中国の天洋食品から買い付け、JTフーズ(東京都品川区)などに卸していた。

 双日の再発防止策は主に3つある。
(1)品質管理体制の見直し、
(2)委託先工場の監査を強化、
(3)重大事故のリスクが潜む苦情を見分ける体制の強化――だ。

 (1)では、双日本体に「品質管理室」と呼ぶ部署を新設して、品質情報の収集を強化した。グループ内に複数ある食糧事業の関連会社の品質関連情報を双日本体に集約し、早期に対応できるようにする。従来は関連会社各社が個別に管理していたために、一部の関連会社に品質情報が寄せられても、その会社が重要性を見落とせば、情報が埋もれてしまう構造だった。

 同室の室長には、食料部門のトップである池田高士・執行役員生活産業部門長補佐食料本部長が就任した。さらに、日本冷凍食品検査協会の検査事業本部部長だった伊村衛氏を副室長に招いた。「製造業の視点からも品質をチェックできる人材を求めた」(池田高士・執行役員生活産業部門長補佐食料本部長兼品質管理室長)。

 (2)の監査の強化では、「中国品質管理分室」の設置が挙げられる。日本人2人と中国人2人が中国国内の監査の専任担当者となり、中国の委託先工場56カ所を細かくチェックして回る。監査で利用する「工場チェックマニュアル」もチェック項目を100から150に拡充した。「化学物質や薬品が入った棚の施錠管理を徹底しているか」といった、製造ライン以外のチェックを強化した。

 (3)では、寄せられた苦情のリスクを判断する基準として独自に策定している「クレームレベル判定表」を見直した。ギョーザ事件では、「包装の外に異臭がする」という苦情が早くから寄せられていたにもかかわらず、重大性に気づけなかったという反省がある。その一因が、従来のクレームレベル判定表の基準だったと同社は判断した。従来の基準では、「包装の外側の異臭」という現象は危険度が最も低いレベルに設定して対応を現場に任せていた。

 今回見直した新基準では、包装の内外を問わず異臭がするとの情報が寄せられた際には、直ちに自主回収を検討する全社レベルでの対応に切り替えた。このほかにも、食中毒が疑われる情報は1件寄せられただけで全社レベルでの対応をするなど、多くの点を見直した。食品の安全の確保に懸命に取り組む方針だ。
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by yurinass | 2008-06-09 00:07

GEヘルスケア・ジャパンCFOの村上義人さんに強さの秘密を聞く

【1】経営者のパートナーとして、あらゆる意思決定に加わる

世界でビジネスを展開し、成長を続けるGEグループ。その成長を支える財務・経理部門とはどのような組織なのか。GEヘルスケア・ジャパンCFOの村上義人さんに強さの秘密を聞く。第1回目は、経営企画の機能も担う財務・経理部門の役割についてだ。

--村上さんは、30歳の若さでGEヘルスケア・ジャパンのCFO(最高財務責任者)という重責を担っていらっしゃるんですよね。GEグループで財務・経理部門がどのような役割を果たしているのか、村上さんの仕事を通してご説明いただけますか。

村上 私がCFOを務めているGEヘルスケア・ジャパンは、GEグループの6事業部門の一つであるヘルスケアビジネスを日本で統括する組織です。現在、画像診断装置を開発・製造・販売するGE横河メディカルシステム、バイオ関連製品を取り扱うGEヘルスケアバイオサイエンス、そして放射性医薬品や診断用薬を取り扱う日本メジフィジックスの3社があり、売上高は合計1700億円くらいです。ファイナンス(財務・経理部門)には、60人ほどのスタッフがいます。

 CFOの役割としては、会社法に基づいた決算やタックスファイリング(税務申告)なども当然ありますが、私にとって最も重要な仕事は、収益力を高めながらビジネスをどのように成長させていくのか、その方向性や取るべき施策、体制作りなどの戦略をオペレーションズのチームと一緒になって練ることです。その際に、ファイナンスのチームとして適切なデータを出せるような環境を整えることも欠かせません。

 もう1つ、非常に大きな比重を占めるのは、ファイナンスチームのスタッフのモチベーションを高め、将来の成長に貢献できるような人を育てていくことです。おそらく3割ぐらいの時間は、ファイナンスのスタッフとのミーティングや育成のための活動に使っています。
従来のブックキーピング(経理)のイメージではない

--オペレーションズというのは、営業部門などを指すのですか。

村上 そうです。セールス(販売)やサービス(保守)、それにモダリティ(製品担当)などです。モダリティの組織は、CT(コンピューター断層撮影装置)スキャナーやMRI(磁気共鳴画像装置)といった製品群に分かれ、それぞれの販売戦略を立てます。

 特徴的なのは、セールス、サービス、モダリティのそれぞれを担当するファイナンスのスタッフがいて、サポートしていることです。さらに FP&A(全社の財務分析部門)が全体の数字の統括をして、業績を議論します。組織力という観点からすると、各部門のかなり深いところまでファイナンスが入っていき、各部門の担当者も数字を意識した議論をするところが、GEの強みの1つではないでしょうか。

 そのようにしてまとめた数字を基に、ビジネスの現状や四半期ごとの業績見通しなどを議論する「オペレーティングレビュー」と呼ばれる会議を毎月、開いています。GEヘルスケア・ジャパンの場合、CEO(最高経営責任者)とCFO、モダリティのリーダー、それに全国で活動しているセールスとサービスのリーダーたちがこの会議に参加しています。

--営業などにも財務担当者がいるのは意外ですね。

村上 ファイナンスというのはビジネスパートナーでなければいけないということです。感覚的には、常にCEOやビジネスのリーダーの隣に存在している。今、説明した販売部門だけではなく、製造部門にも同じような形でファイナンスのスタッフがいて、同じようにミーティングをやるのです。ファイナンスが多くの場面で非常に深く入り込んでいますので、従来のブックキーピング(経理)のイメージとはかなり違います。

 GEの各事業部門グループのCEOの中には、CFO出身者が何人もいます。数字に対する感覚であるとか、ビジネスをどのような方向に展開していけば望まれる結果につながるかという関係をよく理解している者がビジネスリーダーになっていく傾向にあると思います。

--財務・経理というと、“コストの番人”というイメージがありますが…。

村上 それも大切ですし、我々の業務の一部でもあります。けれども、それだけではないところがGEでファイナンスを担当する上でやりがいにつながるのだと思います。現場の営業の社員と一緒に、どうすれば収益力を高められるのか、ビジネスの構造をどう変えれば成長につながるのかを考えます。ですから、一例を挙げると、営業スタッフが売掛金の回収などで問題を抱えている時にはお客様のもとに同行していって、「このようにされたらいかがでしょうか」と提案したりするケースもあります。
村上義人さん

GEヘルスケア・ジャパンCFOの村上義人さん

--財務が顧客に出向くんですか。

村上 それほどはないですけれど、部署の垣根を意識せずに、本当に一体となってやっていくのがGEの強みだと思っています。

--村上さんの1週間のスケジュールはどうなっているんですか。

村上 そうですね、1週間で区切るとちょっと分かりづらいので1年のスパンで話をすると、GEというのはウォールストリート(投資家)に対して、クオータリー(四半期)で業績を発表しています。従って、我々もクオータリーで結果を報告します。

--決算期ごとに、数字で見える成果を出さなければならないということですね。

村上 そうです。決算は月次ベースですが、3、6、9、12月は「ハードクローズ」と呼んで、特に重視しています。このスケジュールを基に、毎月のオペレーティングレビューがあり、さらにGEヘルスケアのグローバル CEOへのリポートもあります。その準備に1週間ぐらいはかかりますね。これに加えて、自分のスタッフとの1対1のミーティングも欠かすことはありません。

 そのほかにも、例えば「効果的な在庫運用」といったテーマ別のミーティングが、必要に応じて不定期で開催されますね。朝の9時から夜の7時ぐらいまでは、ほとんどずっと誰かに会っています。その後にグローバルチームとの電話会議に参加したりします。

--社内各部門とのミーティングでは、ファイナンスはどのような役割を果たすのですか。

村上 例えばM&A(企業の合併・買収)の案件があったとします。買収あるいは提携した後にどういうビジネスモデルが築けるか。我々のビジネスからすると受け入れられるレベルの収益があるのか。なければ、どのように改善すれば、望まれる収益レベルを達成できるのか--といったことについて一緒に考えていきます。

経営企画の機能を持った財務・経理部門

--財務的な数字を基にして判断基準を示したりするのですか。

村上 そうですね。財務的な数字は、判断を下すうえでの大切なファクターになります。ファイナンスとして第三者の立場から意見を出すこともありますが、分析だけでなく解決策を提案していく。あくまで一緒になって考えるというイメージです。

 GEには、いわゆる経営企画のような部署がありませんし、COO(最高執行責任者)もいません。そこで、ファイナンスがあらゆるビジネスの場面に入っていき、意思決定に加わります。そういう意味で、ファイナンスはビジネスパートナーであると言えます。

--意思決定の場にファイナンスが参加して、数字に基づいた議論をすると内容に厚みが増すというのは何となく想像できるのですが、具体的にはどのような形で“知恵”を出すんですか。

村上 例えば、M&Aを検討する際に「海外ではこうやっています」「ほかの事業部門ではこうやっています」というようにケーススタディーを示して、多面的に考えたり、あるいは議論を整理したりするための材料を提供します。

--世界のGEが持っているベストプラクティスを活用するわけですね。だから、村上さんのようなファイナンスのリーダーになるには、GEの様々な部門を監査する「CAS」(コーポレート・オーディット・スタッフ)というプログラムを経験することが重要なのでしょうか。

村上 そうですね。いろいろな部門の仕事を実際に目で見て経験することに加えて、人的なネットワークを作れることもCASに参加する大きなメリットです。

 例えば、つい先日もGEコマーシャル・ファイナンスのCFOから、「コスト削減のアイデアを集めているのだけれど、ヘルスケアが取り組みを続けてきていると聞いたので、ベストプラクティスを教えてほしい」との連絡がありました。彼と私はCASで一緒に仕事をした仲間です。このようにネットワークを最大限に生かして、様々なところにある情報を統合し、整理して提供するのがファイナンスの役割ではないでしょうか。

村上 義人(むらかみ・よしと)氏

GE横河メディカルシステム執行役員 CFO。1977年、東京都生まれ、30歳。2000年3月慶応義塾大学総合政策学部卒業。同年4月、日本ゼネラル・エレクトリック入社し、ファイナンシャル・マネジメント・プログラム(FMP)に従事。2002年コーポレイト・オーディッド・スタッフ(CAS)、2006年エグゼクティブ・オーディット・マネージャーに就任。2007年8月から現職。
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by yurinass | 2008-06-09 00:05

生保8社減益 痛み伴う「改革」、新たな収益モデルの構築も課題

 30日に出そろった国内生命保険主要9社の2008年3月期決算は、ここ数年生保業界を揺るがした保険金不払い問題が業績を直撃する結果となった。不払い問題に経営資源の大半を割いたほか、既契約者に対するアフターサービスを重視した営業体制に改めたため、新規の保険募集が苦戦したためだ。日本生命保険と第一生命保険が逆ざやを解消するなどバブル崩壊後の“生保危機”からの脱却を印象づけたが、戦後の生保業界の常識だった新契約獲得至上主義からの脱却や新たな収益モデルの構築といった次の課題が突きつけられた。(三塚聖平)

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 バブル期まで生保の主要指標だった新契約高は、各社とも落ち込んだ。中でも目立ったのが最大手の日本生命で前期比43・7%減少。第一生命と住友生命保険に抜かれて戦後初めて首位の座から陥落した。

 同社の傷が深かったのは、不払い問題の調査に社員4000人を投入した上、営業体制を既契約者のアフターサービス重視に切り替えたからだ。このため、既存顧客が従来の主力商品の死亡保険から医療保険など契約高が低い商品に切り替える動きが進んだ。

 しかし、業績悪化は「覚悟の上」(岡本国衛社長)。従来のビジネスモデルからの脱却が痛みを伴うことは言うまでもなく、今回は“産みの苦しみ”ともいえる。

 事実、変化の胎動もみえた。新契約件数は前期比0・1%増加したほか、解約失効高も14・8%改善した。

 日本生命の筒井義信常務執行役員は「こうした改善への取り組みが、前期は生産性に結びつかなかった。今期は、反転を目指していく」と巻き返しを図る。

 ただ、少子高齢化で市場が縮小する中で新たな事業モデルの構築も必要だ。第一生命は10年度をメドに株式会社に転換し、海外事業やM&A(合併・買収)などを積極化させる考えだ。渡辺光一郎専務執行役員は「今後は成長投資と健全性の向上、配当還元の充実を意識した資本運営を意識していく」と強調する。

 また、国内市場でも日本郵政や銀行といった新たな販売チャンネルの開拓余地が残されている。郵政向け事業の強化を表明している住友生命の橋本雅博常務は「専門組織に大幅な人員を投入するなど組織をフル回転させて、同チャンネルでのシェアナンバーワンを目指す」と述べる。

 生保危機と不払い問題を乗り越え、生保各社は将来の成長をかけた本業の戦いにステージを移した。

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 ■日本生命 常務執行役・筒井義信氏

 「新契約件数は前期比で増加した。また、契約内容の確認活動を通じて解約・失効の改善や営業職員数の増加などいい芽も出てきている。これらを成果に結びつけ、反転回復につなげたい」

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 ■明治安田生命 専務執行役・殿岡裕章氏

 「保険料収入が増加するなど顧客からの信頼回復では一定の目的を果たした。今後も信頼回復を確かなものにしていきたい。顧客の満足度を高めて、安定的な成長につなげる」

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 ■三井生命 常務執行役員・山本幸央氏

 「2年ぶりに最終赤字となった。上場については重要な経営課題と認識しているが、時期などはコメントを控える。ただ、今回の決算は上場に関して大きな影響はないと考えている」

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 ■第一生命 専務執行役員・渡辺光一郎氏

 「800万人超の契約者を守りながら成長するために、中核である4万人の営業職員の体制維持が重要だ。成長分野への展開としては、市場にあった販売チャンネルと商品に力を入れる」

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 ■住友生命 常務・橋本雅博氏

 「全面解禁された銀行窓販は支援体制などを充実させており、長期的な成長を期待している。郵政の販売チャンネルについては始まったばかりだが、シェア1位を目指し努力する」

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 ■朝日生命 常務執行役員・佐藤美樹氏

 「厳選採用と採用後の育成体制の強化が功を奏して、営業職員数が3年ぶりに増加に転じた。今後も育成体制の強化を図ることで、徐々に営業職員数を拡大させたい」
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by yurinass | 2008-06-09 00:01

架空売上は1200億円か、IXI前社長ら逮捕

 東証2部に上場していた大阪市のソフトウエア開発会社「アイ・エックス・アイ」(IXI)=清算手続き中=の粉飾決算事件で、同社が循環取引で生み出した架空の売上額が約1200億円にのぼることが関係者の話でわかった。大阪地検特捜部は29日、前社長の嶋田博一容疑者(49)ら4人を証券取引法(現・金融商品取引法)違反(有価証券報告書の虚偽記載)容疑で逮捕し、証券取引等監視委員会と合同で前社長宅など約15カ所を家宅捜索した。嶋田前社長は容疑を認めているという。

 ほかに逮捕されたのは元常務吉川良昌容疑者(51)、元取締役桑山隆容疑者(46)、元執行役員尾形淳二容疑者(44)の3人。

 民間信用調査会社などによると、IXIは89年設立。当初はソフト開発やシステム関連のコンサルティング業務で業績を伸ばし、02年3月に新興企業向け市場の大証ナスダック・ジャパン(現ヘラクレス)に上場した後、04年3月に東証2部に上場した。架空循環取引が発覚し、昨年1月、大阪地裁に民事再生法適用を申請した。

 特捜部の調べでは、嶋田前社長らはIT関連企業との間で帳簿上の商品売買を繰り返して架空の売り上げを計上し、03年3月期の有価証券報告書に実際より売上高を約17億円以上、純利益を12億円余り水増しするなど虚偽の実績を記載。同年6月、近畿財務局に提出した疑い。

 IXIの有価証券報告書によると、同社の売上高は02年の25億円から06年の401億円へと急激に伸びた。しかし、管財人の弁護士らによると、前社長らは01年ごろから循環取引を開始。取引が破綻(はたん)する06年末ごろまでには、IT関連企業約20社を巻き込む状態に拡大した。02年3月期以降の売上総額約1205億円のうち、98%にあたる約1182億円が循環取引による架空の売り上げと疑われるという。

 特捜部は、IXIが株式上場を狙って決算を粉飾したとみている。循環取引が拡大したのは、他社が売り上げ増や転売時の差益を期待し、商品が実在するかどうかなどをチェックせずに取引を繰り返したことも一因とみている。
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by yurinass | 2008-06-08 23:59