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by yurinass
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2008年 03月 10日 ( 6 )


破たん企業2300社 焦げ付きは285億円 新銀行東京

 東京都が1000億円を出資して設立、多額の累積赤字を抱える「新銀行東京」(東京都千代田区)で、同行の融資を受けながら経営破綻(はたん)した企業が約2300社に上ることが7日、分かった。

 ほとんどが無担保融資で、焦げ付きは総額285億円(今年1月時点)となることも判明。銀行では当時の仁司泰正代表執行役ら旧経営陣のずさん融資が経営悪化を招いたとして今後、刑事、民事両面の責任を追及していく方針だ。

 都による400億円の追加出資を巡り、11日から開催される都議会予算特別委員会の審議に与える影響は大きそうだ。

 新銀行はこれまでに、民事再生法の適用申請などで法的整理をした企業は約600社で、回収不能額が約86億円に上ることを公表。こうした法的整理に加え、手形の不渡りなどで破綻した企業が計約2300社で、焦げ付いた融資は総額約285億円となることが新たに判明した。

 同行では、旧経営陣が原則5000万円とした上限いっぱいの過剰融資を奨励。焦げ付きを不問にしていたほか、「半年つぶれない会社だったらどんどん貸せ」との方針を示していた。

 このため、融資先への訪問調査や資金確認を行わないずさん融資が常態化。破綻企業のうち、融資申し込み時点で決算書の粉飾が疑われるものが相当数あったこともすでに分かっている。

 旧経営陣は取締役会や大株主である東京都に焦げ付きに関する事実を一部隠蔽しており、石原慎太郎知事は7日の定例会見で「常識では考えられない」などと批判している。
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by yurinass | 2008-03-10 13:16

【潮田健次郎の経営道場4】経営は全人格と知的創造力である

●住生活グループ前会長 潮田健次郎氏の経営道場4 

●経営は全人格と知的創造力である

日本屈指の創業経営者である潮田健次郎氏が豊富な経験に基づいて持論を展開するとともに若手経営者のさまざまな疑問や想いに答える。今回は「企業家としての生き方」をテーマに、若手有力経営者たちと盛んな意見交換がなされた。(この記事は企業家倶楽部2004年2月号掲載のコラム記事「潮田健次郎の経営道場」からの抜粋です)

●他社の成功と失敗から学ぶ

 経営者は多くの事例を研究しましょう。他社の貴重な実体験を自社の経営に置き換え、有効に活用するのです。例えば軍人は戦史を勉強します。これまでの戦争ではどういうことが起きたのかを調べます。負けた原因や勝った要因を調べ、次の戦争で利用する。日露戦争では、日本の連合艦隊が強かった。日本の戦艦がイギリスから買った最先端のものだったからです。そのためにロシアの艦隊は撃滅されたのです。

 日露戦争は、日本が勝ったとされていますが、イギリスでは我等の勝利だと言っています。ロシアの軍艦は日本まで弾が届かなかった。日本はイギリスの最新鋭の戦艦を使うことで、その弾がロシアまで届いたのです。日本はそんなことは決して言わないけれども、イギリスの戦艦だから勝つことができたのです。日本はイギリスの戦艦を持っていなければ負けていたかもしれない。ポイントは戦艦でした。

 軍人は戦史からこの成功と失敗のポイントを学びます。経営も同じです。他社の成功と失敗から学ぶことで、そのノウハウを蓄積することが大切です。現在では失敗学や成功学に関するさまざまな本が出ていますので、それらを活用し、大事だと思う箇所は忘れずにとっておくことです。自分が同じ立場に立ったときに必ず役に立ちます。

●独自のビジネスモデルで差別化をはかる

 商品やサービスは、差別化を作り出すことに尽きます。独自のビジネスモデルを確立することで、他社とは違う商品やサービスにすること。これには知的な創造力が必要です。企業が成功するには、差別化しかない。いかにして差別化をするかが経営です。差別化しないと価格競争になり、潰しあいになってしまいます。

 中小企業が差別化を実現するには、大企業がまだ手をつけていないことをすることです。昔の例ですが、トステムではアルミサッシを売る際に、その範囲を関東圏に限定しました。営業の範囲を決めたのです。それ以外のところは売らない。なぜかというと、住宅の四〇%は関東圏にあります。密度が高い関東圏に絞ることで、営業の効率性が上がるのです。工場も千葉県野田市に作り集中させました。他のメーカーは北海道から鹿児島まで全国にたくさんの営業所を作った。これでは物流費がかかります。つまりコストがかかる。東京周辺だけだと五%ほど安くなります。場所を限定しコストを下げることが、一つの差別化です。もう一つの差別化は、工場をフルに活用することでした。二十四時間生産させることで、生産量を維持し、設備投資の資金を節約した。これで一〇%のコストが安くなったのです。

 当時のビル向けサッシ販売は一人の買い手に対して十人の売り手が押し寄せました。これでは過当競争でまったく儲けが出ません。だからビル向けのサッシは一切やってはいけない。当時のサッシメーカーは、住宅用サッシが少なかった。だから住宅用サッシだけに販売することにしました。販売先の差別化です。これによりライバル会社よりも一五%のコストカットになりました。さらに一〇%を販売店のマージンにして、私たちのマージンを五%にした。販売店も利益が高いので、既存のサッシメーカーの商品を売るよりも、トステムの商品を売ってくれるのです。このように営業や販売で差別化を行うことが重要です。

 差別化には品質の向上もあります。住宅用サッシの売れ行きがよくなると、大企業も進入してきます。そうなると大企業による大量販売の価格競争に巻き込まれるので、その前に商品の差別化をするのです。

 もちろん新しい商品を作っていくと、管理が難しくなります。そこでコンピューターを活用して、販売店に在庫を持たせないようにします。これも差別化です。営業、販売、品質、在庫、さまざまな面で差別化を行うのです。そうすればたとえ大企業が進出してきても、負けません。独占的にシェアを獲得できます。

●差別化の中身は公開しない

 差別化を実現したときには、その中身をマスコミに決して教えないことです。独自のビジネスモデルを作り上げると、マスコミが注目します。取材に押し寄せ、その秘訣を聞こうとします。そのときに得意げになって話してはいけません。ノウハウを他社に提供してしまうことになるからです。しかしつい有頂天になって話してしまいやすい。社員には話さないように徹底させること。必ず広報を通すこと。私にも失敗の経験があります。

 当時二十四時間以内に納品する方法をどこもしていなかったのですが、トステムだけがコンピューターによる管理で行うことが出来た。搬入のスピードによる差別化が実現していたのです。これを社員がマスコミに思わず話してしまった。そのおかげでライバル会社に真似されてしまいました。話さなければ、あと五年間はこの手法で稼げたのです。企業秘密の漏れは絶対に防がないといけません。

●決算書は経営の羅針盤である

 経営方針は決算書を見ながら考えることです。数字の中から実態を把握します。その数字はすぐ忘れてしまうから、たえず数字を眺めること。数字から弱点を探し、立て直す計画を立て、そして強化していきます。ライバル会社の決算書と比べることも重要です。利益や売り上げや人件費などを比べます。他社よりもつねに有利になるように対策を考えることです。私は財務の勉強会に通い決算書の見方の勉強をしましたが、これは大変に役に立ちました。経営は財務の管理が本当に大切です。

●到達すべき目的を明確にする

 到達すべき目的を常に設定することです。トステムの例でいえば、五年以内に営業利益率を八%にすることが目的です。現在は五%なので、これを八%まで引き上げる。まず明確な目的を決めること。次に実現するための目標を決めること。さらに目標を達成するための経営戦略を考える。どういう方法があるかというのが戦略です。これがなくては意味がありません。例えば売上高利益率を上げるという目的。そのために売り上げを増やすという目標。そのためにはどうするかという具体的な方法を考えるのが経営戦略です。目的と目標と経営戦略を一体にして、社員全員にわかりやすく伝えていく。すべての社員が進むべき方向を理解するよう徹底的に伝えること。これが経営者の仕事です。

●社員とのコミュニケーションを活発にする

 そのためには社員との対話がかかせません。トステムでは一カ月に一度、土曜日に出勤手当を払って、全員を集め、経営方針を発表します。社長が自ら方針を伝える。セブン?イレブンでは毎週、鈴木敏文会長が、一日がかりで叱咤激励しながら、経営方針を伝えるそうです。コストはかかりますが、ここは徹底させなくてはいけません。毎週はとてもできないとしても、月に一度は方針を伝えなくてはいけない。これは大企業であろうが、中小企業であろうが変わりません。社長が社員になにを望み、なにを考えているかを常に伝えること。どういう方針で商売するのかを明確にしないと、社員が動きません。進むべき道がわからないと、社員の力が発揮できないのです。

●現場から問題と機会を発見する。

 サッシが普及し始めたころ、私はある販売代理店に行きました。そこでお客様の話を聞いていると、「雨戸が木製だからサッシだと似合わない。三千円以内で、金属製の雨戸ができたらいいと思うんだけどね」と話してくれました。木製の雨戸は約千五百円でしたが、金属製の雨戸は三千円です。高くても、需要があれば売れるのです。その話を聞いた後、私はすぐ開発部長を呼んで、三千円の金属製の雨戸を作らせました。そしたらものすごく売れたのです。

 さらにサッシと雨戸をセットにして販売したら、爆発的に売れました。ヒントはお客様の声にあります。ちょっとした不満やクレームがチャンスになるのです。これは自分たちでは考えつきません。いくら会議で話し合っても、出てこないアイディアです。作り手では気がつかないのです。普段から使っているお客様が一番わかっている。そのお客様の声を聞くことが一番大切なことです。

 工場の現場や販売店の現場に、ヒントはたくさん転がっています。お客様は普段からちょっとした不満を持っている。しかし誰に言っていいのかわからないのです。それを社長自らが引っ張り出してあげること。そこから差別化の種を探すことです。

●ライバル会社を決め、追い着き追い越す

 経営は無限の発展性があります。小さな成功に甘んじてはいけません。最適なライバル会社を探し、その会社の良さを見つけ、追いつき追い越せで経営をすることです。トステムは、ライバル会社に比べ、売上高が同じなのに利益に開きがありました。まずはじめにどうしてこんなに差がついてしまったのだろうと考えます。なんとかして利益の違いを修正しないといけません。調べてみると、よけいな経費がかかっていた、生産性が低い、運搬の距離が長いなどの問題点が発見できます。これを向上させることで、利益が六%も向上しました。

 しかし、それでも他社のほうが四%も利益率が高い。さらに調査してみると、そのライバル会社は全部現金で決済をしていた。トステムは資金力がないために、売掛でした。現金決済だと、安くしてくれます。安く買うには、現金が必要だとわかるのです。では現金を手に入れるためにはどうすればいいかと考えていくわけです。現金は経営状態が良くなければ手に入りません。キャッシュフローが経営状態を計る目安になります。これによりライバル会社よりもトステムの経営がよくないと具体的に知ることが出来ました。われわれは近づくために必死の努力をしました。

 大切なことは、自分の会社とライバル会社を比べ、負けているところをなんとしてでも追い着き追い越そうとすることです。追い越したら、また次のライバル企業を探し、次々と追い越していくことです。

●倫理なき経営は必ず破綻する

 明治の偉大な経営者に渋澤栄一さんがいます。明治維新の後、日本銀行をはじめとした大企業の地盤を作りました。彼自身は儲けたわけではないけれども、社会のためになる下地を作ったのです。だから今でも尊敬されるのです。彼は哲学を持っていました。著書『算盤の上に論語を置け』には「倫理なき経営は必ず破綻する」と書かれています。これは私の経験からしても、そう思います。倫理のない経営は絶対に続きません。

 会社は国を豊かにし、お客様に喜んでいただくために存在するのです。例えば株価は国富です。大半の株式は年金、生保、銀行、投資信託などの機関が保有しています。この資金は数百万、数千万人の庶民の資金です。自社の株価を高め、時価総額を増加させることは、庶民を豊かにし、国を豊かにすることでもあるのです。仕事をするときには、社会的に果たしている役割を明確にしていくこと。大義名分がなければ、仕事はできません。社会的使命がないと、人間は力を発揮できないのです。

●友人や仲間と語り合う

 経営は資金繰りとの戦いです。資金を集めるために高利貸しで借りたこともありました。これはものすごいストレスになります。それでもなんとか精神の安定を保てたのは、友人がいたからです。

 仲間とともに新宿でお酒を飲みました。お金がないですから、ツケになりますが、それでも倒れるくらいに飲みました。ほとんど毎日のように仲間と飲み、語り合ったのです。これがなければ、辛かったと思います。仲間がいたから、なんとかなりました。赤字を乗り切れたのは、その仲間のおかげです。飲み明かすことで、次の朝に「よし、また頑張るぞ」と思えるのです。

 二十代から三十代はそうやって乗り切りました。四十歳を過ぎると体力が持たなくなるので、飲み明かす生活から仕事を徹底的にする生活に変えましたけれども、若いころは飲んで憂さを晴らすことも大切なのです。

●改善を仕事の目的にする

 経営はいかに差別化をするかにかかっています。そのためには商品やサービスを常に改善していなければなりません。一カ月前と現在が具体的にどこがどう違うのかを明確にするのです。それを社長の前で発表します。そのときは実証的でなければなりません。感情ではなく数字で示します。

 トステムの場合は、いかに変わったかと実証する七つの統計を作りました。この七つの統計資料は、パートタイマーでも使いこなせるものにします。これによりパートタイマーの改善も割り出せるようになりました。評価基準や改善目標をきちんと設定すれば、パートタイマーもやる気が出るのです。おかげでやめる人は少なくなりました。パートタイマーまで含めて、改善を徹底させ、やる気を起こさせ、その結果として差別化を実現するのです。

●6Sを実現する

 改善の一つとして整理整頓が非常に大切です。会社はすぐに資料でいっぱいになります。どんどん捨てなければなりません。捨てる基準は、「一カ月経っても使わなかったものは捨てる」にします。具体的な方法でいうと、まず資料をしまう戸棚に札を張っておきます。使ったときはその札を外せばいい。一カ月経ってもその札が残っていれば、使わなかった証拠です。そういうものは捨てる。使うものだけを残すこと。これが改善の第一歩です。

 これらに加え、経営を強化するには、六つのSが重要です。六Sとは、整理、整頓、清潔、しつけ、習慣です。例えば、「しつけ、習慣」では、工場において就業十五分前に全員が集合し、時間になったらすぐに生産に入れるようにすることです。

●本業主義を貫く

 経営は本業を貫くことです。本業主義には三つの原則「本業から離れるな、本業の中身を変えよ、本業を広くとらえよ」があります。資金力がついてくると本業から離れがちになりますが、これは失敗のもとです。本業から決して離れないこと。本業の中身を変えるとは、先ほどお話した改善を行うことです。

 改善テーマを持ち進行を管理することが大切です。本業を広くとらえるとは、多角化のときに最も大切な考え方です。新規事業を行わなければ、会社の成長がなくなります。ただし軸は常に固めておくこと。軸となる本業を常に安定させた上で、新規事業を行うことです。

●家庭を円満にし、安息できる環境をつくる

 経営者は毎日空中戦をしています。やるかやられるかの戦いです。ですから足場を固めておく必要があります。足場とは円満な家庭です。安らぎある家庭を保つためには、浮気なんてしてはいけません。たとえ浮気をしたとしても、妻にばれてはダメです。細心の注意を払って、妻を悲しませないこと。いい家庭を作ることが、経営もよくするのです。

 浮気をして帰ったときは、服を全部調べて、女の子の名刺なんてないようにする。これは義務です。家族の協力なくしては、仕事に集中できません。そのためにも円満な家庭を作ることが大切なのです。

潮田健次郎(うしおだ・けんじろう)プロフィール

1926年東京都生まれ。小学6年生の時、結核でサナトリウムに入る。家業の建具屋を関東最大の建具卸問屋に発展させる。66年住宅用アルミサッシ事業に進出、翌年東洋サッシを新設。アルミ建材総合メーカーとして事業を拡大し、85年に株式を上場。92年社名をトーヨーサッシからトステムに変更。2001年INAXと共同持株会社INAXトステム・ホールディングスを設立、会長に就任。2004年10月にINAXトステム・ホールディングスから住生活グループに社名変更。
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by yurinass | 2008-03-10 08:30

【神奈川】紅梅組が一括ファクタリングを導入

紅梅組(本社・横浜市、稲田栄三郎社長)は、下請け業者や資機材業者など取引先への支払いの決済手段として、従来の手形に代え、ファクタリング(売掛債権の買い取り)会社を使った「一括ファクタリング方式」を導入することにした。5月の支払いから適用する。同社では、取引先が低利な割引レートで売掛債権を早期に現金化できる一括ファクタリングを、取引先の経営強化につながる決済手段と考えており、継続的な取引のある企業に同方式への移行を呼び掛けている。同方式の採用は大手ゼネコンを中心に建設産業界でも広がっているが、地場ゼネコンにはまだほとんど普及していないのが現状。地域建設業での今後の導入の拡大が注目される。
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by yurinass | 2008-03-10 08:28

黒字化焦り融資拡大路線 新銀行東京元執行役『やり方しくじった』

 東京都に四百億円の増資を要請している新銀行東京をめぐり、巨額の累積赤字を生んだ責任が問われている旧経営陣の一人が取材に応じ、業績悪化を招いたとされる融資拡大路線について「融資残高を伸ばさないと、黒字化が実現できないビジネスモデルだった」と弁明、「やり方をしくじった」と述べた。都が構想時にまとめた「開業三期目の黒字転換」への焦りがあったという。

 取材に応じたのは、開業当初の元執行役。初期の融資の相次ぐ不良債権化について「優良な融資先はメガバンクに持って行かれ、悪いところばかりに貸す形になった」と釈明。「年間百五十億円かかる経費に見合うよう融資残高を伸ばさないと、黒字化が実現できないという危機感があった」と述べた。

 対策の遅れについては「開業から一年では方向転換できなかった」と主張。自らの責任について「増資を都議会で認めてもらうため批判は甘んじて受ける」と述べた。

 石原慎太郎知事は「乱脈というか『六カ月持つ会社なら貸せ』と指示していた」と旧経営陣の責任に言及。これに対し元執行役は、財務データを基に融資の可否を機械的に判定する当時の審査に触れ「スコアリングモデルが『ノー』と言った案件に、融資するほどばかではない」と反論した。

格付け下げ
 新銀行東京について、日本格付研究所(JCR)は、同行の長期優先債務格付けを「シングルAプラス」から「シングルA」に引き下げた、と発表した。格下げの理由として、「都議会で追加出資案に支持が得られるか、不透明な状況」などと指摘している。
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by yurinass | 2008-03-10 08:26

起業大国と倒産恐怖症(上)

李明博(イ・ミョンバク)大統領は就任の挨拶で、「誰もが起業可能な環境を作り上げたい」と述べた。だが現実は正反対だ。韓国ほど起業が難しい国は珍しい。


 世界銀行の調査によると、韓国の起業環境は178カ国中110位だ。企業を作るのに必要な行政手続きだけでも10段階、設立して登記するのに22日かかる。商業登記に4日、事業者登録には7日かかる。行政手続きがしっかりしている日本でも3日だ。


 登録に必要な書類を準備するのに必要な費用は287万ウォン(約31万円)。工場認可に必要な費用は経済協力開発機構(OECD)加盟国平均の2倍以上で、事業者登録に必要な預託金は所得水準を考慮すればOECD平均の10倍に達する。


 しかし複雑で高費用の行政手続きだけが起業を阻む要因ではない。起業を決意すると同時に、家族や親戚が必死でこれを止めようとする雰囲気がもっと問題だ。


 韓国社会でよく耳にする、事業の失敗による後遺症は、起業に挑戦しようとする若者のチャレンジ精神に水を浴びせかける。いわゆる倒産恐怖症だ。融資を受けて始めた事業が倒産した場合、保証人となった両親や兄弟、妻の実家までもが没落する。結局このような倒産恐怖症をどのように解決するかが、大統領が言うところの「起業環境造成」における重要な課題となってくる。


 中小企業を起業するための資金を融資する制度は存在するが、利子を支払いながら1年目から収益を挙げる事業を見つけること自体が難しい。


 これよりも、米国のようにベンチャーキャピタルの活性化や優れたアイディアを持つ新しい企業への投資を誘導するほうがはるかに効果的だ。現在、世界的企業となったマイクロソフト、ヒューレット・パッカード、イーベイ、グーグルなどは、最初から大金を投じて成功したわけではない。ベンチャーキャピタルがアイディアだけを信じ、長期の投資を行った結果として成功した事例だ。今からでも起業支援の制度を融資中心から投資中心へと転換しなければならない。


 また、1度失敗した人間に再起のチャンスを与えることも必要だ。韓国社会は1度失敗した敗者にとってあまりにも過酷だ。


 世界最大の自動車メーカーであるゼネラルモーターズ(GM)を創業したウイリアム・デュラントは、業績が振るわなかったことから1920年にGMから追い出された。その後は事業を始める度に失敗を重ね、個人破産を申請するほどに没落した。しかし80歳のとき、再びハンバーガーのチェーン店に挑戦してついに成功した。しかし韓国では、1回でも利子の支払いが遅れると、直ちに信用不良者としてブラックリストに載せられてしまう。


 現在、金融機関から融資を断られ、消費者金融に流れる人の数は600万人に達するという。消費者金融からも融資を受けられない信用不良者も、およそ300万人に達する。韓国の就業者人口の7分の1が通常の融資を受けられないという状況にあるのだ。彼らのうち少しでも借金を返すために働く意志のある者に対しては、支援を行う必要がある。


 このような点から新政府は、貧困層の創業を支援するマイクロクレジット(無担保小口融資)バンクについて前向きに見守る必要がある。マイクロクレジットバンクとは、信用不良者が再起できるよう支援するため、アイディアと事業の妥当性を審査し、一人当り5000万ウォン(約547万円)から3億ウォン(約3300万円)まで無担保で融資を行うというものだ。


 有名な経営学者のピーター・ドラッカー(1909‐2005)は生前、著書の『ネクスト・ソサエティー』で、起業家精神が最も溢れた国の一つとして韓国を挙げている。しかしドラッカーが今も生きていたなら、「韓国の起業家精神は死んだ」と書き直すことだろう。李大統領と新政府が韓国を再び起業家精神に溢れた国にするため、社会の雰囲気やシステムを画期的に作り変えることを国民は期待している。


金栄秀(キム・ヨンス)記者
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by yurinass | 2008-03-10 08:24

IT業界では2009年4月から,受託ソフト開発の案件に「工事進行基準」に事実上義務づけ

IT業界では2009年4月からの会計期間において,受託ソフト開発の案件に「工事進行基準」による会計処理が事実上義務づけられる。これはプロジェクトの進ちょく状況に合わせて売上を“分散計上”するというもので,売上に対応する費用もプロジェクトの進捗状況に合わせて,“分散計上”されることになる。だが,ある会計期間の売上に対応する費用がどれだけなのか,恣意的な判断が入り込む余地がある。企業によっては,プロジェクト遅れのリスクを勘案して,プロジェクト進行中の売上は控えめ,費用は前倒しで計上するかも知れない。そうなれば,プロジェクト進行中の損益は実態より悪くなる。

 実際,野村総合研究所はIT業界で「進行基準」をいち早く採用している企業だが,2006年当時,第1~第3四半期に比べて第4四半期の営業利益率が改善する傾向が数年間にわたって続いていたという(関連記事)。関連記事の筆者である東葛人氏はこの原因について,決算期をまたがずに第4四半期に終了するプロジェクトが多いため,第4四半期に計上される売上が増えたのではないかと推測している。
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by yurinass | 2008-03-10 08:15