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by yurinass
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2008年 03月 04日 ( 3 )


第1回 見当違いな「見える化」

最近の「見える化」の議論は,BI(ビジネス・インテリジェンス)などシステムの話に終始しがちだ。だが残念ながら,不ぞろいで鮮度が低いデータばかり集めても実際の経営判断には使えないし,次のアクションにつながらない情報には一片の価値もない。本当に役立つ情報を提供し,効果的な経営管理を実現するには,従来の「見える化」の先にあるものを目指す必要がある。企業グループの経営管理には特に重要だ。

酒井幸良,村田達紀
NTTデータビジネスコンサルティング


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 経営管理のキーワードの1つとして,「見える化」に注目が集まっている。「見える化」にはいろいろな捉え方があり,生産現場の“アンドン”のことを指していたり,業績管理制度を指したりすることもあるが,ここでは「経営の見える化」として考えていきたい。

 最近の「見える化」の議論では,データ・ウエアハウス,BI(ビジネス・インテリジェンス),OLAP(オンライン多次元分析)といった分析用ツールや仕組み系の話に関心が集まっているようだ。しかし残念ながら,データをただそのまま集めてきた不ぞろいで雑多な情報だけでは,実際の経営判断や課題検討には使えない。このような企業や企業グループには,次のような共通する課題が見られる。

課題(1)システム作りが目的になっている
 データを集める情報系のシステムを構築することが,見える化の手段ではなく最終目的にすり替わってしまっている。そのような企業ではたいてい,日常業務の中にPDCA(Plan-Do-Check-Action)のルールや判断基準が根付いていない。せっかく苦労してたくさんのデータを集められるようになっても,誰がどんな情報を見るのか,その結果からどうアクションするのか,といった一連の業務プロセスが確立されていない。

課題(2)収集する情報の質が低い
 月次で業績や生産実績などが見えるようになったとしても,鮮度が落ちた“結果”の情報ばかりになっている。これでは事業の動向や課題をタイムリーに判断し,先を読みながら軌道修正していくことができない。

 また,集めたデータの単位(事業別,会社別など)が大括りであったり,項目の意味(科目の考え方や計算方法など)がそろっていなかったりする。経営上の課題が生じたとき,原因を絞り込もうとしてもデータが粗くて使えない。

 さらに,データの出所が基幹系システムのみの場合は,業務プロセスの品質(配送リードタイム,商談中の案件数,クレーム件数など)にかかわる情報を取得しにくい。問題を早期につかむには業務プロセスの状態を常に見ておく必要があるが,それができない。問題発生時は,その根本的な原因が見えない。

課題(3)現場の管理に使われていない
 見える化の取り組みが,本社や本部からの一方的な要求の押し付けになってしまい,現場の各階層の主体的な活動になっていない。そのため,本社・本部へ報告するための管理と,現場を動かすための自前の管理を別々に運用している。報告データの2重作成や,都合の悪い情報の隠ぺいなど,さまざまな不都合,不満が発生している。

 このような状態の見える化は,はっきり言って「視界不良」だ。見当違いの取り組みと言える。これでは,ますます複雑で厳しくなっていく事業環境の中で,競争・成長していくための強い経営管理を実現することはできない。

「見える化」の先をいく経営管理とは?
 では,本当に有効な経営管理とは,一体どのようなものであるべきか。

 その答えは1つではないが,最も評価が高い考え方の1つを挙げるなら,本連載で取り上げる「CPM(Corporate Performance Management)」である。視界不良の原因をもとから断つだけでなく,経営管理や意思決定のスピードを高められる。

 CPMは,米調査会社ガートナーが2001年に提唱した企業経営管理の概念である。EPM(Enterprise Performance Management)と呼ばれる場合もある。

 目新しい3文字言葉だと思われるかもしれないが,全く新しい考え方というわけではない。予算管理,原価管理,利益管理,生産性管理など,従来の経営管理制度の延長線上にあるものだと捉えてほしい。

 「見える化」は,CPMと同じく伝統的な経営管理制度を補完・徹底する目的で取り組まれている。しかし,その「見える化」も,前述したように本来の目的や要件を満たさない状態に陥り,組織的・自律的な制度・ルールとしてうまく機能していない。「見える化」の仕組みを作っただけで高度な経営管理が実現できると勘違いしているのではないか。また,「見える化」の内容と,各部門・各階層で本当に必要な管理のベクトルが合っていないことが多い。関係者の意識がそろわず,動機付けもうまくいっていない。

 CPMは,このような「見える化」で経験してきた大切なポイントを踏まえたうえで,より幅広い領域,より速いスピードの経営管理制度を構築するものである(図1)。

PDCAサイクルを確実に回す,一連の業務プロセスとシステム
 本当に効果的な経営管理を実現するためには,図2で示すように,「可視性」だけでなく「適時性」「整合性」という要件を必要十分に備えている必要がある。CPMでは,これら3つの要件に従い,的確な情報をタイムリーに確認できる仕組みと,情報に基づいて所定のアクションを起こす「ルール」を整備することで経営管理力を高めていく。


図2●CPMで実現すべき3つの要件
[画像のクリックで拡大表示]

 CPMの具体的な実現イメージは図3のようになる。詳細は次回以降に解説するが,今回理解してもらいたいのは,CPMが単なる情報系システムではなく,「一連の業務プロセスとシステムのセット」であるということ。もう少し詳しく説明すると,「整合性のとれた管理制度によって,全体の状況をタイムリーに把握し,所定の判断基準とルールに沿って迅速・適正なアクションを起こす」という一連の業務プロセスとシステムのセットである。システムばかりを議論している従来の見える化とは決定的に異なるポイントだ。


図3●CPMの実現イメージ
[画像のクリックで拡大表示]

 そしてこのセットを構築し,根付かせるためには,情報系システムの開発以前に検討すべきこと,決めるべきことがたくさんある。ここを甘く見ていると,いつまでたっても「使えない,価値が出ない取り組み」になってしまう。CPMの取り組みでは,まさにこの部分が勝敗の決め手になる。

企業グループの経営管理にこそ必要
 CPMは経営管理のための取り組みであると述べたが,最近になって,とりわけグループ経営管理への応用が大きな関心を集めるようになってきた。

 日本企業がそろってグループ経営管理に取り組むようになったきっかけは,国際会計基準を導入することの一環として連結決算中心の財務報告制度へ移行したことだった。その背景には,「不良資産や損失を子会社や関連会社に付け替えて,本体の業績を良く見せる利益操作ができないようにするべきだ」という社会や資本市場からの当然の要請があった。だが最近では,単に正確・妥当な決算情報だけではなく,さらに高いレベルでグループ経営内容を把握し,場合によっては開示することが求められるようになっている。

 例えば,グループ内の各拠点の生産能力や開発体制など,「事業遂行能力」がどのくらいあるか,それらの強み/弱みは何か,事業領域の重複と不足をどのように解消するのか,相乗効果をどのように出していくのか,グループ各社の日常的な企業運営を管理できているか…など,グループ経営の計画やそれに基づく業務遂行の実態までを適時に把握し,必要に応じて開示することが強く求められている。カネ(財務体質や結果としての業績)だけではなく,グループの企業価値を向上するため(結果を生み出すため)のヒト,モノ,技術の経営資源をどう使っているのか,という点が重要視されているのだ。

 企業統合・売却による事業再編や,海外への事業展開が相次いでいるなか,このような高いレベルでのグループ経営管理の構築が急務となっている。しかし,十分な経営管理ができている企業はまだ少ないのが実情だ。実際の事例を見てみよう。

製造業A社の事例◆企業買収の果てに経営管理がレベルダウン
 製造業A社は主力事業を拡大するため,国内外の競合企業を買収しながら,海外現地法人の設立を積極的に進めてきた。これに伴い,グループ内で異なる経営管理制度や企業文化などが混在することになった。一気にグループ全体の経営管理レベルをそろえることは難しいため,当面の間は大掛かりな改革はせず,制度上の連結決算以外は各社なりの経営管理(体制・制度・仕組み)を継続することにした。ただし,新しくグループに加わった拠点にだけは,事業運営上の情報収集目的で,本社から経理または企画スタッフの社員を出向させ,各社の経営トップを補佐するようにした。

 さて,このような緩やかな分散型のグループ経営管理方式をとったA社グループだが,各拠点・各階層からは次のような課題が集まってきた。

(1)財務上の連結決算数値だけはそろっているが,それは法人単位に月次で集約した情報のため,事業セグメント別,製品別,顧客別,工場別,地域別などの切り口によるタイムリーな業績把握や経営判断ができない。

(2)連結決算以外の管理会計情報(売り上げや費用の明細)や,業務オペレーションの情報(製造月報など)は,拠点ごとに報告の範囲やタイミング,計算基準,レポート形式が異なっており,横並びでの比較や評価が難しい。例えば,稼働率や固定費について,本社と各拠点が同じ定義で会話できない。

(3)業務の詳細データが必要な場合,本社から各拠点に出向させたスタッフによる情報収集が別途必要になるが,工数・スキルの面で十分に対応できない。例えばラインの生産性分析は,本社工場の製造部長が現地に行かないと判断できない。

(4)関係会社に対して,本社の各部署から個別に報告を要求しているため,関係会社側に多大な負担をかけている。

(5)関係会社にとっては,自社の情報を出すばかりで,グループとしてのフィードバックや,グループ内の他社との情報交換が少なく,不満に思っている。

 A社には課題が山積していた。そして,程度の差こそあれ,どの企業グループでも同じような状況があるのではないだろうか。海外事業所がない企業グループであっても,従来の本社中心の経営管理が強く残っていて,グループとしての企業価値を高める全体的な取り組みや意識改革が十分にできていないところは多い。

 現状では,多くの企業がグループ経営管理の重要性を認識しつつも,なかなか手がつけられない状況にある。しかし,注意を向ければ,CPMを進めた成功事例・失敗事例から,自社グループにとって参考になる経験則や処方箋を見つけ出すことができるだろう。

 次回は,もっと具体的にCPMで実践すべきことを解説する。
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by yurinass | 2008-03-04 17:33

ネスレ日本、菓子卸に返品認めず・原料高で「自衛」

 ネスレ日本(神戸市)は3月から「キットカット」などの菓子製品について、卸会社から返品を受け付けない取引を始めた。全菓子製品が対象で、卸会社には過剰な在庫品などを他の小売店に転売するよう促す「支援金」を払う。これまでは返品分をすべて廃棄し、年間3億円を負担していた。原料の小麦や砂糖価格の高騰に対応、コスト削減に向けた自衛策とする。返品が一般的だった菓子業界で、メーカーが流通業者に返品を認めないのは珍しい。

 対象はネスレ日本の子会社のネスレコンフェクショナリー(神戸市)が扱うチョコレート菓子約50製品。新取引は菓子卸が抱える在庫とコンビニエンスストアなど小売店から戻ってきた返品分を合わせ、販売力のある他の小売店や売れ行きの好調な地域に再出荷するよう促す。従来、メーカーが担っていた在庫負担が卸や小売店に移ることになるが、ネスレは転売支援金を払い、配送や販売促進費にあててもらう。支援金も考慮したコスト削減効果として年1億数千万円を見込む。(
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by yurinass | 2008-03-04 17:32

地上げで会社社長ら逮捕 警視庁、弁護士法違反容疑

 東京都千代田区のビルの地上げに絡み、資格がないのに弁護士業務をして報酬を得ていたとして、警視庁組織犯罪対策四課は四日、弁護士法違反(非弁活動)の疑いで、大阪市東住吉区の不動産会社「光誉実業」の社長朝治博あさじ・ひろし容疑者(59)ら計十人を逮捕した。

 組対四課は光誉実業など関係先を家宅捜索。さらに数人の逮捕状を取っており、行方を追っている。

 組対四課は光誉実業が、ビルの所有者だった東証二部上場の不動産会社「スルガコーポレーション」(横浜市)から依頼を受け、立ち退き交渉をしていたとみている。

 光誉実業は指定暴力団山口組系の組織とつながりがあるとされ、同課は地上げの背景や資金の流れなど実態解明を進める。スルガ社から光誉実業へは報酬を含め十億円以上が渡っているという。

 地上げの対象となったのは、千代田区麹町五丁目にあった「秀和紀尾井町TBRビル」。

 調べでは、スルガ社は二〇〇五年九月にビルと土地の所有権を取得。光誉実業はスルガ社の委託でビルを管理していたが、弁護士資格がないのに入居者の立ち退き交渉をして報酬を得た疑い。

 光誉実業はスルガ社からビルの所有権を取得し、交渉権があるように装っていた。ビルは昨年九月に解体され、土地の所有権は別の信託銀行に移っている。

 信用調査会社によると、スルガ社は一九七二年設立で資本金は約百三十九億円。九五年八月に東証二部に上場した。〇七年三月期の売上高は約七百九十億円。役員には警察庁暴力団対策部長を務めたこともある元警察キャリアや元検察幹部らがいる。
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by yurinass | 2008-03-04 17:01