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by yurinass
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「中小企業」とは何か

 日経ものづくりの3月号の特集「できる中小企業 苦悩力が生むR&D」の取材チームに参加し,研究開発に熱心な中小企業の社長さんや識者の方々を取材した。この特集では,中小企業は厳しい環境の中で苦悩しながらも,長期間にわたって研究開発を続けられるなど,大企業よりもむしろ研究開発に向いているのではないか,といったことをケーススタディー中心に浮き彫りにしている。

 その内容についてはできれば本誌をお読みいただくとして,実は取材をしていて,ある疑問が頭をもたげた。そもそも,「中小企業」って何だろうか,ということだ。法律によると,製造業における中小企業の定義は,資本金が3億円以下で従業員数が300人以下となっているようだが,そうした定量的な線引きではなく,「中小企業」を「中小企業」たらしめている特徴があるはずだと思ったのである。本稿ではそれを考えてみたい。

中小企業とは「ニッチにこだわる」存在である
 まず思ったのは,取材をさせていただいた多くの中小企業が,「ニッチで生きる」ということを語っていたことである。もちろん,大企業の中にもニッチを目指しているところはあるが,中小企業の方が,ニッチ戦略との相性はいいようだ。

 会社の規模と会社が扱う事業の規模の間には相関があると考えれば,中小企業の扱う事業規模は,必然的にニッチとなる。中小企業とはいっても成長して事業規模が大きくなるに伴い,ニッチ戦略はとりにくくなるが,それでも「ニッチ」にこだわるところに,中小企業らしさが表れているように思った。

 例えば,特集取材の一環で,ある中堅規模の電子材料メーカーを取材した。その会社は,60年ほど前に創業し,少しずつ大きくなって今は従業員数が400人を超える企業に成長したが,先代社長の時代から「マスは狙わずにニッチで生きる」という方針を貫いているという。2代目の現社長は,そうは言っても会社の規模が大きくなるにともなって,「ニッチ」のレベルが変わってきたのだとして,次のように語った。

「一商品で年商数千万円もあれば十分といった感じだったのが,だんだん会社としてのガタイが大きくなってくると,ニッチとは言ってももう少し大きな分野を狙うようになってきます。そうなると,それまでの小さな市場では経験しなかったような競合相手に遭遇するようになります。小さな池では競争もなくのんびり暮らしていたのが,少し大きな湖に出たとたん敵がウヨウヨいる,といった感じでしょうか。そうなると敵に勝つ戦略が必要になる。ウチのような中小企業でもR&Dに力を入れているのもその一つです」

 またこの社長が話したことで面白いと思ったのは,「なんでも取り扱う総合デパートにはなりたくない」と言ったことである。この会社が扱う分野はそれほど大きなものではないが,顧客が求めることをすべてワンストップ・ソリューションで応えようとは思っていない。

 このことから,成長とともに資金力や投資力に余裕が出てきたときに,「総合デパート」を目指さずに,自らの得意技をさらに磨きニッチを深耕するためにその資金を利用しようとするのが「中小企業」としての姿勢ではないかと思った。

中小企業とは「連携」する存在である
 数多くの中小企業が自らの得意分野に特化してニッチに生きる状況において,ある中小企業が,顧客から自分が扱っていない製品について相談を受けたらどうするだろうか。他社を紹介することにより,全体として産業分野全般をカバーするようになる。こうした横の連携による産業集積が中小企業のもう一つの特徴である。

 今特集では,元日経エレクトロニクス編集長で現在は早稲田大学客員教授などを勤める西村吉雄氏に取材させていただいたが,同氏は,製造業の中で中小企業がどう位置づけられてきたかを歴史的に展望してみると,製造業そのものが,そもそも中小企業による連携からスタートした,と分析する。

 製造業の起源は,18世紀終わりから19世紀のはじめごろのイギリスにおける産業革命の時代に遡ることができる。その時代,リバプールやマンチェスターといった地域で,多くの創業者が自分の得意技をいかして中小企業を設立し,自分の手に負えないものは他社に回し合うという構造ができあがった。西村氏はその連携の構造は,現在日本の大田区あたりの中小企業の構造と基本的には変わらないのではないか,と見る。

 その意味では,中小企業は,製造業の「原型」のような存在であり,産業構造としては「水平分業」が当たり前であったのである。そしてその基本的な構造は日本でも欧米でも変わらない。

「大企業」の出現と日米産業構造の差異
 20世紀になり,製造業は米国で異なるフェーズに入った。1社がすべてを抱え込む垂直統合型の大企業が出現し,大量生産方式が優位を持つようになったのである。各社が中央研究所を設立して,研究開発から製造まで一環して自社内で行うようになった。規模が大きい方が取り引きコストを低減でき,付加価値の流出を抑えられ,企業利益を極大化できたためである。しかし,そうした大企業の優位性は,「ある時期のある特殊な条件下で,たまたま成り立ったものではないか」と西村氏は見る。

 筆者はこれを聞いて,このあたりから日本と米国の間で「中小企業」ひいては「企業」に対する考え方の差がでてきたのではないか,と思った。

 米国では大企業優位の時代になったときに,自社内にそれまで「中小企業」がやっていたことを取り込んだと思われる。おそらく多くの中小企業が消滅したであろう。それに対して日本は,中小企業の存在は残したまま,大企業の下請けとして,ピラミッド構造の底辺に位置づけた。大企業自体も垂直統合を進めたのだが,そのさらに底辺に中小企業群を配した。その中小企業はそもそもの特徴である「水平分業」の要素を持ち,大企業の要望に対してフレキシブルに効率的に機能した。つまり,大企業と中小企業を合わせると巨大な垂直統合構造に見え(「擬似垂直統合」と言ったほうが良いかもしれない),内部には水平構造構造をもった巧みな構造を構築した。これが日本の製造業の強みとなったと考えられる。

 ただこの日本の製造業の構造も,西村氏の言葉を拝借して言えば,ある時期のある条件下でのみ優位性を持っているに過ぎない,ということになる。絶対普遍の勝利の方程式ではなかったのである。それが一部の日本の製造業が競争力を落としている一つの要因であるとも考えられる。

ITによる取り引きコストの低下
 その変化はやはり米国で起こった。変化の原動力になったのはITである。電子メールが発達し,様々な研究・設計・生産情報が瞬時に地球の裏側に送れるようになって,取り引きコストが低減し,必ずしも大企業による垂直統合モデルが優位性を持たなくなってきた。大企業の優勢が揺らいできたときに,ここでも日米では対応に差が出た。

 その差が一番顕著に表れたのが半導体産業だったと西村氏は見る。半導体という新しい技術をどの企業が製品化したかを見てみると,米国ではかつての真空管メーカーではなく,シリコンバレーで設立された「中小企業」が製品化した。すべてを自分でまかなうことはできないから,特に,研究開発を大学に任せることにより連携を深めた。これに対し,日本では,かつての真空管メーカーである「大企業」がひきつづき,半導体も製造したのである。

 米国の半導体メーカーは今では規模的には大企業であるが,精神としては「中小企業」ではないかと思われる。その基本的な考え方は,冒頭で筆者が紹介したニッチ戦略をとる日本の中小企業と変わらないと思われるのである。

「総取り」は許さない新ルール

 ニッチ戦略の基本は,ある領域を定めてその線から出ないということだが,それに関連して筆者の同僚の編集委員であるN氏から興味深い話を聞いた。米国では,「総取り」を許さないという雰囲気があり,それを回避する仕組みの一つとして,「当社のカバー範囲は,ここからここまで」ときちんと線引きしている。そしてその一線を超える行為に対しては厳しい目が光っているというのである。

 それを表している例としてN氏が示したのが,『日経ビジネス』2008年2月4日号の「ソニー,いよいよ復活か」という英Financial Times紙の翻訳記事である(p.114)。その中でCEOのハワード・ストリンガー氏が,独自規格にこだわって音楽ネット配信サービスの失敗を招いた状況について,「我々は独自規格を作ろうとして,ソニーが何かを我が物にしようとしているという印象を世界に与えてしまった。それは誤った決断だった」と述べている。その上で,映画や音楽,ゲームを様々なソニー製品にダウンロードできるサービス「プレイステーション(PS)ネットワーク」では「オープン規格」で行くことを強調している。

 このくだりを聞いていて思ったのは,ひょっとしてソニーはすべてを取り込む「大企業」の意識で,流れが「中小企業」化している世界に乗り込んで,手痛いしっぺ返しを受けたのではないか,ということである。「大企業」になる方法は米国に学んだのに,いつの間にかその米国ではルールが変わっていた,ということなのかもしれない。そして,その米国の新しいルールの背景にあるのは,各企業が「連携」することの重要性を認識していることではないかと筆者には思えた。

中小企業とは「人」が主役になる存在である
 今回の取材を通じて感じたもう一つの中小企業の特徴が,中小企業は「人が主役」ということである。もちろん昨今では,大企業も「人」を強調する。たまたま,この記事を書きながら,テレビを見ていたら,テレビ東京の「ガイアの夜明け」という番組で,ある大企業が社内運動会をしているシーンが流れ,担当者の方が,「ものづくりは結局,『人』です」と語っていた。会社の規模に変わりなく,「人」は重要である。

 それでも「個人」の重要さのレベルが中小企業では大きい,と考えられる。今回の特集取材で,大企業から中小企業に社員として転職した方が,中小企業と大企業の違いは,事業判断を「組織」がしているのか,「個人」がしているのかの違いではないか,と言っていた。中小企業では社長はもちろん,社員であってもある商材についての全責任を持たされることが多く,個人の思い入れで事業判断する機会が多いと感じている,と語った。

 そもそも中小企業は,創業者という「個人」が何らかの得意分野(新技術,新ビジネスモデルなど)を引っさげて,強い熱意のもとに設立されたものである。先ほど見たように,米国では,新しい技術の事業化のフロントランナーは大企業よりも中小企業が担っている。

 背景としては,資本主義の形態が,産業資本主義から知識資本主義に変わりつつある点が挙げられるのではないか,と前述した西村氏はいう。産業資本主義の時代における価値を生み出す源泉は「工場」にあるが,知識資本主義の時代は,より「個人」が生み出す知識が重要性を増してくると同氏は見る。もちろん,いつの時代でも「人」が重要であることには変わりがないが,その重要度の度合いがますます高まっているということのようである。そうした中で,「個人」を前面に出しやすい中小企業の存在感は高まっていくだろう。

 以上見てきたように,時代の流れは,「大企業」から「中小企業」に移って来ているようだ。こうした流れの中で,日本の中小企業は,大企業の傘下に入ることによって独自の発展を遂げてきた面がある。もちろんそれは,日本の製造業の競争力の源泉になっているが,その一方でそれをベースとしつつも,その傘の外の世界で活躍する余地と可能性はもっとあるのではないか,とも思うのである。
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by yurinass | 2008-03-03 10:13
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