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ディスコ、独自の管理会計手法でV字回復

 切断や研削、研磨など半導体の製造工程で使う精密加工装置を製造するディスコの業績が好調だ。2007年3月期決算で売上高が前年比25.1%増の862億円、経常利益は36.5%増の197億円を記録。経常利益率は実に22.8%にもなる。IT(情報技術)バブルの絶頂にあった2001年3月期の売上高741億円をも上回り、完全にV字回復を遂げた。

 この好業績を支えるのは、2003年4月に導入した独自の経営管理手法「Will(ウィル)会計」。ディスコは1993年に京セラのアメーバ経営を本格導入した。しかしITバブルがはじけた際に過剰在庫を抱え、2002年3月期決算は売上高304億円、経常赤字23億円という散々たる結果。これをきっかけに、10年近く実践していたアメーバ経営を自社流に大幅改訂するプロジェクトをスタートさせて、Will会計手法を編み出したのである。

 Will会計手法の導入の大きな目的は、需給変化の激しい半導体業界事情により迅速に対応できるようにし、利益率を20%以上に引き上げること。2002年3月期にマイナスだった利益率は、2006年3月期と2007年3月期に20%を突破。見事に目的を成し遂げた。

 Will会計がうまく機能している要因は、10年弱におよぶアメーバ経営の実践経験にあるのは間違いない。「アメーバ経営のおかげで、現場の一人ひとりが経営に当事者意識を持つようになり、売り上げ最大、経費最小、時間最短を目指して日々の仕事に取り組むようになった。特に『時間もコストだ』と意識づけできた点が大きく、繁忙状態に見える部署を手伝うべきか、外部から人を雇うべきかなどシビアに考えられるようになった」と、経営企画本部の小林嘉男・財務・経営サービスグループ サブリーダー兼経営支援チームリーダーは説明する。


採算表の中身を経営実態に近づけた

 アメーバ経営では毎月末に、実績採算表と予定採算表の2つの「家計簿」を各アメーバのリーダーが作成する。実績採算表に当月の実績値を記載することで現状を把握し、予定採算表には現状を踏まえたうえで翌月の目標値を記載する。この作業を毎月繰り返すことで、年度計画の達成を目指す。

 採算表はいわゆる財務諸表とは違う。アメーバ経営は管理会計手法なので、採算表には財務諸表に登場しない「時間当たり採算」などの独自指標が散見される。「会計の知識がなくても数字の意味が簡単に理解できる形にすることによって、全社員に採算意識を持たせたい」という狙いがあるからだ。

 ところがこの特徴がITバブル崩壊後、ディスコの経営陣や幹部を混乱に陥れた。市況があまりに不安定になり在庫調整がうまくいかなくなったため、管理会計上は儲かっているのに、財務会計で見ると損をしていることがあった。その逆の現象もあった。現場から上がってくる日々の管理会計の概算値が現実とかけ離れるケースが増え、経営判断が難しくなったのである。

 Will会計では、まず採算表の中に「仕掛品」と「棚卸(棚卸し資産)」の2項目を追加した。両項目とも、「在庫」に関する資産である。小林経営支援チームリーダーは以前の状態を振り返り、「製造部門の各アメーバの採算表では、実際には売れてなくても、製品を作ったらすぐ『売り上げ』に計上していた。半導体製造装置は受注生産だが完成に2~3カ月はかかるので、ある程度の製品在庫や仕掛品は必要。しかし半導体そのものは需給の変化が激しいので、在庫の実態を把握していないと痛い目に遭う」と説明する。

 厳密に言えば、販売数の多い製品に関してはもともと「仕掛品」を管理していたが、Will会計ではすべての製品に適用した。これは、「いくら見た目の売り上げを伸ばしても、在庫管理をきちんとしなければだめ」という経営メッセージを全社に知らしめるためでもある。


「モデル人件費」を採算表に追加

 アメーバ経営の採算表には「労務費(人件費)」を記入する欄はない。人件費の詳細を明らかにしてしまうと、「給料の高いあの人を替えれば採算がよくなる」などといった意見が飛び交い、各アメーバの人間関係がぎくしゃくしかねないからだ。また、金額の大きな人件費を採算表に加えてしまうと、原材料費や消耗品費、工具費、電気代、電話代、交通費、事務用品費など細かな経費を地道に削減する意欲を削ぎかねない。

 しかし、Will会計の採算表には「労務費」も記載することにした。売上高人件費比率が2割を超す同社は、ITバブル以降、経常利益率を全社の最重要指標と位置づけた。このため、「ウェートが大きな人件費を現場でも無視させたくない」と考えたのだ。長年にわたってアメーバ経営で現場が鍛えられてきたので、人件費を加えても地道なコスト削減努力は失われないという自信もあった。

 その代わり、良好な人間関係を維持するために「モデル人件費」という概念を加えた。職位に応じた時給モデルを設定し、それに実労働時間をかけ合わせた値を「労務費」として書き込むようにしたのだ。これなら現場リーダーやメンバーが同僚の正確な給与金額を知ってしまう事態は回避できる。経営者が採算表を見る時は、「労務費」の項目を実数に書き直している。

 ディスコのアメーバ経営では原則、アメーバチームは課単位で設定していた。Will会計ではアメーバではなく「ユニット」という呼称を使うが、構成に大きな変更はない。採算表の切り替えは、項目の対応図などを作成したので、比較的スムーズに進んだという。

 2006年度から採算表に記載する経費を「変動・完全意思費」「固定・完全意思費」「変動・準意思費」「固定・準意思費」の4通りに色分けするようにした。完全意思費は、削減しても今期のビジネスには影響しない経費を指す。社外セミナーの受講費が一例だ。準意思費は、コピー代など節約は可能だが、ゼロにはできない経費である。この区分けを現場リーダーに徹底させることによって、本部長や部長が予算を審査する際に「現在の市況ならこの完全意思費はやめよう」といった判断を素早くできる。
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by yurinass | 2007-07-06 13:19
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